این استدلال می تواند به مطالعات وتحلیل های کسب وکار مورد نظر ما جهت دهی خاصی بدهد.اما سوال این است که پس استراتژی منابع انسانی مانند برون سپاری را چه بنامیم ،اگر استراتژی نیست؟

درپاسخ بایستی گفت که پورتر از دیدگاه ودریچه بازار ورقابت به موضوع نگاه می کند.این رویکرد ادبیات خاص خود را دارد وقابل اعمال به سایر ادبیات توسعه یافته در مدیریت سازمان نیست.

از طرف دیگر ،این یکی از ابعاد مشکل ساز ادبیات موجود نیز هست.ساده ترین راه حل این مشکل این است که ببینیم کلیه مراحل گردآوری وتحلیل استراتژیک در پاسخ به چه سوالی انجام می گیرد.

درصورتی که مایل هستید دوره ای کوتاه مدت را به صورت کلاس درس در این خصوص طی نمایید به سامانه آموزش الکترونیکی تدیبرمراجعه نمایید.

1- مقدمه
محیط آشفته و متغیر است و رهبری یک عنصر کلیدی در هدایت و مدیریت این محیط است، با کمی دقت بر روی شرکت‌های مختلف می‌توان فهمید که رهبران بزرگ تفاوت‌های بزرگی ایجاد می‌کنند، رهبران مؤثر کسانی هستند که نتایج را در یک چارچوب زمانی معینی بدست می‌آورند تا برای سازمان و کار خود مؤثر واقع شوند. (گلمن، 2000 ،ص 78).
در دانش مدیریت، رهبري سازمان در کنار سایر وظایف مدیر یکی از وظایف اساسی و مهم تلقی می‏شود و نقش پر اهمیتی در اثربخشی سازمان ایفا می‏کند و رمز موفقیت مدیران در توان هدایت نیروی انسانی تحت سرپرستی آنها است.  بر اساس نظریه‏های جدید مدیریت، نقش مدیر در مقام رهبری شامل روابط متقابل وی با مرئوسان است. اهمیت و ضرورت رهبری از آنجا ناشی می‏شود که مدیر باید نیازمندی‏های روانی و اجتماعی افراد را با مقاصد سازمان وفق دهد و رسالت وی بر دو پایه تعالی و تولید استوار است. (نصراصفهانی و سالاری،1388،ص202)
در این بخش ضمن اشاره به تعریف و مفهوم رهبری، به صورت خلاصه نظریات و مدلهای ارائه شده در حوزه رهبری بحث و بررسی می شود و در نهایت با تلفیق نظریات مطرح شده در زمینه سبک رهبری مدل نظری پژوهش حاضر ارائه و توضیح داده خواهد شد.
2-تعریف و مفهوم رهبری
قدمت واژه رهبری بنا بر تحقیقات انجام شده به 1300 سال قبل از میلاد مسیح بر می‏گردد و سابقه­ای دیرینه دارد. درطول ساليان دراز، رهبري در شكل هاي مختلف تعريف و خلاصه شده است. تعاریفی که از رهبری ارائه شده است به تعداد کسانی است که در صدد ارائه تعریفی از آن بر آمده اند. ( افجه، 1385،ص367)
در اين قسمت از میان تعاریف متعدد رهبری به اختصار به برخی از آنها اشاره می‏گردد:
– رهبری نوعی فرآیند نفوذ است که به وسیله آن کردار یک فرد سبب تغییر رفتار و نظرات دیگران می شود که این نفوذ باید مشروعیت داشته باشد و تغییر، همسون با اهداف فرد پدید آید(دکوتیس و دیگران، 1979، ص11).
– رهبری را به عنوان یکی از وظایف مدیر، فرآیند تاثیرگذاری و هدایت فعالیت های مربوط به کار اعضای گروه‌ها تعریف می­کنند (استونر و وانکل، 1985، ص295).
مروری بر تعاریف ارائه شده توسط نویسندگان روشن می‏کند که بسیاری از نویسندگان مدیریت بر این مساله توافق دارند که رهبری عبارتست از: فرایند نفوذ در فعالیت­های فرد یا گروه به منظور کوشش برای رسیدن به هدفی در موقعیتی مشخص. از این تعریف رهبری به این نکته می‏رسیم که فرایند رهبری تابعی از متغیرهای رهبر، پیرو و موقعیت استL=f(L, f, s) . رهبری یعنی رسیدن به اهداف با کمک و به وسیله دیگران. (هرسی و بلانچارد،1969،ص171)
3-  سیری در نظریات و سبک‎های رهبری
تئوری‏های رهبری بر پایه دیدگاه‏های متفاوت و متعددی قرار دارد. آرتور جاگو (1982) چارچوبی را برای منسجم کردن نظریات معتبر رهبری ارائه کرده است. این چارچوب از دو بعد کانون توجه و نوع نگرش تشکیل شده است. کانون توجه اشاره به این دارد که آیا رهبری را مجموعه ای از صفات بدانیم (دیدگاه خصوصیات فردی) یا مجموعه ای از رفتارها (دیدگاه رفتاری).
بعد نوع نگرش نشان دهنده آن است که یک دیدگاه جهان شمول یا یک دیدگاه اقتضایی پذیرفته شده است. در دیدگاه جهان شمول فرض بر آن است که همیشه “یک بهترین راه ” برای هدایت وجود دارد که رهبری موثر معادل این بهترین راه شناخته می‏شود و این بهترین راه در همه موقعیت‏ها موثر خواهد بود. طبق دیدگاه اقتضایی، موقعیتی که رهبری در آن اعمال می‏شود نقش اساسی و مهمی دارد. از آنجا که رهبری موثر بستگی به موقعیت رهبری دارد، رهبری موکول به عوامل موقعیتی خواهد بود (گریفین،1385، ص351). در ادامه این نظریات به اختصار بیان می‏شود .
3-1- نظریات خصوصیات ذاتی رهبر
در نظریه خصوصیات شخصیتی رهبری گفته می‌شود که رهبران موفق دارای صفات شخصیتی، اجتماعی و ویژگی‌های بدنی خاص می‌باشند. هدف از ارائه این نظریه شناخت بهتر فرایند رهبری، توصیف رهبری مؤثر و صفات شخصیتی مؤثر در رهبری بوده است.
نتایج حاصل از دیگر تحقیقات نیز نشان داده اند که امکان دستیابی به یک الگوی شخصیتی ثابت و فراگیر برای رهبری اثربخش وجود ندارد.لازم است عوامل دیگری نیز مورد توجه قرار گیرد: نظیر موقعیتی که فرد درآن نقش رهبری را به عهده دارد. (ساعتچی،1374،ص231)
3-2-  نظریات رفتاری رهبری
بعضی از محققان در در اواخر سال 1940 شروع به مطالعه رهبری به عنوان یک فرایند قابل مشاهده رفتاری کردند.
محققاني كه درباره ی شيوه رهبري تحقيق كرده اند، معتقدند بنا به ضرورت رهبري شامل دو نوع رفتار عمومي يعني رفتارهاي وظيفه اي (وظيفه مدار) و رفتارهاي ارتباطي (رابطه مدار) است. رفتارهاي وظيفه اي تحقق هدف ها را تسهيل مي‌كند و كمك مي‌كند اعضاي گروه به هدف خود برسند.
رفتارهاي ارتباطي كمك مي‌كند تا زيردستان با خودشان و با ديگران و از موقعيتي كه خودشان را در آن مي‌يابند احساس آرامش و راحتي كنند. هدف این نگرش، شناسایی رفتارهایی می باشد که با رهبری اثربخش همراه هستند. محققان بیان کردند که رفتار رهبران اثربخش به نوعی با رفتار رهبران غیر اثربخش و یا کمتر اثربخش تفاوت دارد و درضمن رفتارهای مدیران اثربخش در همه موقعیت‏ها یکسان است (گریفین،1385،ص353).
3-2-1- مطالعات دانشگاه اوهایو
مطالعات بسیاری در زمینه رفتار رهبران صورت گرفته است که برخي از مطالعات اوليه در دانشگاه دولتي اوهايو در اواخر سال1940 براساس يافته هاي استاگديل(1948) با تاكيد بر اهميت توجه بيشتر به رفتارهاي رهبري تا خصوصيات شخصي وي صورت گرفت.
در مطالعات دانشگاه اوهایو دو عامل اصلی برای رهبری شناسایی و تحت عنوان رفتارهای مراعات و رفتارهای ساخت­دهی نام‏گذاری شدند.
در رفتار مراعات رهبر به احساسات زیردستانش توجه دارد و به عقاید آنها احترام می‏گذارد. رابطه رهبر و زیردست بر اساس احترام و اعتماد متقابل است.
در رفتار ساخت­دهی رهبر رابطه بین خود و زیردستان را به وضوح تعریف می‏کند و زیردستان می‏دانند که از آنها چه انتظاری می‏رود. علاوه بر آن، رهبر راه‏های ارتباط را تعیین می نماید و شیوه‏های انجام وظایف گروهی را مشخص می‏کند (افجه، 1390،صص 156-158).
3-2-2- مطالعات میشیگان
گروه ديگري از محققان در دانشگاه ميشيگان تحت هدایت رنسیس لیکرت مطالعاتي را ترتيب دادند تا به یک الگوی رفتار رهبری برسند که حاصل آن عملکرد و اثربخشی گروهی باشد. در این مطالعه دو دسته رفتار کارگرا و کارمندگرا شناسایی شدند.
در رفتار کارگرا، رهبر توجه خود رابه کار زیردستان معطوف می‏کند و روش‏های انجام کار را تشریح کرده و هدفش اثربخشی در انجام وظایف می‏باشد.
در رفتار کارمند گرا، رهبر علاقمند است که یک گروه کاری متحد را به وجود بیاورد و اطمینان حاصل کند که کارکنان از انجام وظایف خود راضی هستند و توجه اصلی رهبر به رفاه کارکنان معطوف است (همان منبع،ص354).
3-2-3- مطالعات بلیک و موتون
شاید مشهورترین رفتار مدیریتی شبکه مدیریتی است که در سال 1960 برای اولین بار مطرح شد و از آن زمان تا به حال بارها مورد اصلاح و بازنگری قرار گرفته است. مدلی که به نحوه گسترده ای در آموزش توسعه انسانی و سازمانی از آن استفاده شده است. شبکه مدیریتی که دوباره به شبکه رهبری نامگذاری شده توضیح می دهد که چگونه رهبران کمک می کنند تا سازمان ها از طریق دو عامل به هدف های خود برسند: توجه به تولید و توجه به مردم. هر چند این عوامل به عنوان گرایش های رهبری در مدل توضیح داده شده است ولی به طور نزدیکی موازی رفتارهای وظیفه ای (وظیفه مدارانه) و رابطه ای (رابطه مدارانه) رهبری هستند (افجه، 1390، ص160).
3-3-  نظریات موقعیتی و اقتضایی
به علت آن‎که نظریه های رفتار رهبری نیز فاقد انعطاف لازم بودند و در تمامی موارد پاسخگو نبودند، نظریه پردازان به نظریه هایی روی آوردند که آنها را  موقعیتی یا اقتضایی نام نهاده اند.
در این نظریه ها بر یک سبک و شیوۀ رهبری تأکید نشده و روشی واحد در رهبری، غیر واقعی و غیر علمی قلمداد شده است. در نظریه های موقعیتی و اقتضایی، شیوۀ مناسب و مطلوب رهبری بر اساس شرایط و به اقتضای موقعیت ها تعیین می شوند. در ادامه به نظریاتی که در این حوزه قرار می‎گیرند،  اشاره خواهد شد.
3-3-1- نظریه مسیر- هدف
این تئوری که به وسیله ایوانز و هاوس ابداع شد، دارای نگرش اقتضایی است. ولی نقطه تمرکز و تاکید آن به جای صفات ثابت رهبر، موقعیت و رفتارهای رهبر می‌باشد. بنابراین، تئوری مسیر – هدف امکان تطبیق رهبر با موقعیت را فراهم می‌سازد. این تئوری ریشه در تئوری انتظار در انگیزش دارد.
به طور کلی طبق تئوری انتظار، طرز تلقی‌ها و رفتارهای فرد با استفاده از دو عامل وابسته به هم قابل پیش‌بینی است: درجه اعتقاد فرد به تحقق نتیجه‌های مختلف از راه عملکرد(انتظار) و دوم ارزش این نتایج برای فرد(ظرفیت).
طبق تئوری مسیر – هدف، زیردستان تا جایی به وسیله رهبر برانگیخته می‌شوند که رفتار رهبر از طریق روشن کردن رفتارهایی(مسیرها) که منتهی به پاداش‌های مورد نظر(هدف‌ها) می‌شوند، عملکرد زیردستان را تحت تاثیر قرار دهد. البته فرض بر این است که دریافت پاداش بستگی به عملکرد اثربخش دارد. همچنین، یک رهبر ممکن است در موقعیت‌های مختلف به طرق مختلف عمل کند.تئوری مسیر – هدف چهار نوع رفتار تحت عناوین هدایتی، حمایتی، مشارکتی و موفقیت‌خواهی را به رهبر معرفی می‌کند (گریفین،1385، ص 363).
در تئوری مسیر – هدف فرض بر این است که هر رهبری می‌تواند برحسب موقعیت رهبری، یک یا هر چهار سبک رهبری را اعمال کند. طبق این تئوری دو نوع عامل موقعیتی بر چگونگی رابطه رفتار رهبر یا رضایت زیردستان اثر می‌گذارد که عبارتند از:
ویژگی‌های شخصی زیردستان و ویژگی‌های محیط. دو ویژگی شخصی مهم زیردستان عبارتند از محل و منشأ کنترل و توانایی ادراک شده.منشأ کنترل اشاره دارد به میزانی که فرد فکر می‌کند آنچه برایش اتفاق می‌افتد، نتیجه رفتار خودش می‌باشد و یا نتیجه عوامل خارجی است (همان منبع،ص364).
3-3-2- دوره (سیکل)زندگی
دوره زندگی جزو نظریه های اقتضائی است. دراین نظریه دوبعد رهبری کلی و جود دارد:
اول: رهبری وظیفه مدار
دوم: رهبری رابطه مدار
این دوبعد در قالب چهار سبک ترکیب شده است و به عنوان عامل موقعیت نیز میزان بلوغ و رشد مرئوسان در سه عامل: اول: انگیزه،  دوم: توفیق طلبی،  سوم: مسئولیت پذیری و میزان تجربیات و تحصیلات خلاصه شده است.
با عنایت به مطالب ذکر شده باید گفت در این تئوری چهار نوع سبک رهبری در ارتباط با چهار نوع موقعیت مطرح است. برای زیردستانی که افرادی کاملاً بالغ هستند ،سبک رهبری از جهت رابطه مداری و وظیفه مداری در حداقل خود می باشد و برای کسانی که کاملاً نابالغ هستند سبک وظیفه مداری قوی و رابطه مداری ضعیف ترکیب مناسبی است (الوانی، 1386، صص151-152).
3-4- نظریه جایگزینی رهبری
در تئوری جایگزین های رهبری، ویژگی های فردی، وظیفه ای و سازمانی می توانند نسبت به توانایی رهبر در اثرگذاری بر رضایت و عملکرد زیر دستان برتری داشته باشد. به عبارت دیگر، اگر عوامل معینی وجود داشته باشد فرد می تواند بدون هدایت رهبر وظیفه محوله را انجام دهد.
طبق مبانی دیدگاه جایگزین های رهبری و برخلاف تئوری های سنتی که سلسله مراتب رهبری را همواره مهم تلقی می کردند، در بسیاری از موقعیت ها ، رفتار رهبر خارج از موضوع و بی مناسبت است. ویژگی های که می توانند رفتار رهبر را خنثی سازند عبارتند از :
توانایی، تجربه، دانش، آموزش، نیاز به استقلال، گرایش حرفه ای و بی تفاوتی نسبت به پاداش های سازمان.
اگر وظیفه ای بتواند به اندازه کافی نیازهای درونی کارکنان را ارضاء کند، آنها نیازی به حمایت رهبر ندارند.آن دسته  از ویژگیهای سازمان که ممکن است بتوانند جایگزین رهبری شوند عبارتند از :
برنامه ها و هدفهای صریح و روشن، وجود مقررات و روشها، گروههای کاری متحد و منسجم، وجود یک ساختار دقیق پاداش و وجود فاصله فیزیکی بین سرپرست و زیردست .
تحقیق های اولیه ، جایگزین های رهبری را مورد تایید قرارداده اند. لیکن انجام تحقیقهای بیشتری برای شناسایی دیگر جایگزین های بالقوه و اثر آنها بر اثریخشی رهبری ضروری می باشد ( کریتنر ، 1386 ، ص 515 ).
3-5- نظریه اسنادی رهبری
تئوری اسنادی رهبری مربوط به کسانی می شود که می کوشند روابط علی و معلولی را درک کنند، از دیدگاه رهبری ، تئوری اسنادی بیانگر این مطلب است که رهبری تنها چیزی است که مردم آن را به افراد نسبت می دهند.
پژوهشگران با استفاده از چارچوب اسنادی متوجه شدند که افراد با فراست ، بارز، ساعی، کوشا ، پرخاشگر ، دارای درک قوی و جاه طلب در خور یا شایسته رهبری هستند، به همین شیوه رهبرانی که از نظر ابتکار عمل و رعایت حال دیگران نمرات بالایی می گیرند، دارای ویژگیهایی هستند که معرف یک رهبر خوب است، یعنی صرف نظر از موقعیت، کسی که در این دو مورد در سطح بالایی قرار گیرد او به عنوان بهترین رهبر به حساب می آید.
یکی از جالبترین مطالبی که در ادبیات تئوری اسنادی رهبری وجود دارد چنین پنداری است که معمولا رهبران موفق در تصمیمات خود قاطع و دارای ثبات رای بوده و متزلزل نیستند. مدارک و شواهد نشان می دهد که یک رهبر قهرمان کسی است که دست به کارهای غیر عادی می زند ولی به سبب قاطعیت و پشتکار سرانجام پیروز می شود. ( پارسائیان و اعرابی ،صص 634 – 635 )
وقتی که عملکرد یک فرودست پایین است، رهبر ممکن است این ضعف را ناشی از یکی از بسیاری عوامل چون آموزش ضعیف، نبود انگیزه، کار زیاد یا کمبود وسایل و تجهیزات بداند. در این صورت گفته می شود که رهبر موضوع را به این عامل نسبت داده یا اسناد کرده است.
نکته با اهمیتی که پژوهشگران این تئوری به آن اشاره می کنند این است که آنچه رهبر درباره از میان بردن ضعف عملکرد کارکنان انجام می دهد، بستگی به این دارد که دلایل آن را به چه چیز نسبت داده باشد. اگر عملکرد ضعیف را ناشی از آموزش اندک یا ناکافی بداند، برای کارمند آموزش یا سرپرستی بیشتر تامین خواهد کرد، اگر این ضعف را به کار زیاد مربوط بداند، طبیعتا حجم کار را کاهش خواهد داد (آرنولد و فلدمن، 1986، صص141-142).

3-6- نظریه رهبری فره مند
این تئوری بیانگر این مطلب است که چنانچه پیروان رفتارهای خاصی را از رهبر ببینند، توانایی های خارق العاده یا قهرمانانه ای به وی نسبت می دهند، در بیشتر تحقیقاتی که روی موضوع رهبری فره مند انجام شده است تا این گونه رفتارهای آن رهبران را از رفتار رهبرانی که از چنین موهبتی برخوردار نیستند ، تفکیک کنند.
رهبران را به دو دسته تقسیم می کنند، یک دسته کسانی که هستند که بیشتر تئوری های رهبری درباره آنها ارائه شده است، آنها را رهبران عملگرا می نامند، این افراد در پیروان خود ایجاد انگیزه می کنند و از طریق وظایف، نقش ها و شرایط کارهایی که باید انجام شود، آنها را در جهت تامین هدفهای سازمان رهبری و هدایت می نمایند، ولی دسته دیگری از رهبران هم هستند که به صورتی بسیار عمیق و خارق العاده برپیروان خود اعمال نفوذ می کنند، به آنها الهام می بخشند و آنها را در راه تعالی بخشیدن به خواسته های خود ( در جهت منافع سازمان ) این رهبران تعالی بخش توجه خود را به خیر و صلاح پیروان معطوف می کنند، آنان از طریق مسائل گذشته در بستر راههای نوین می کوشند تا بر میزان آگاهی های پیروان بیفزایند، این رهبران از چنان قدرتی برخوردارند که می توانند در اثر تلقین ، پیروان خود را وادار کنند که دست به کارهای خارق العاده بزنند و هدفهای گروه را تامین کنند، در واقع همه رهبران تعالی بخش از نوعی جذابیت و الوهیت برخوردارند؛ با توجه به نکات یاد شده دو واژه تعالی بخش و فره مند مترادف اند. چندین نویسنده کوشیده اند تا ویژگی های شخصی یک رهبر فره مند را شناسایی کنند .
در این زمینه دو پژوهشگر در دانشگاه مک گیل ( کانادا ) با توجه به دستاوردهایشان چنین ابراز داشتند:
رهبران فره مند هدفهای آرمان گرایانه دارند که می خواهند آنها را تامین کنند، نسبت به تامین هدف شخصا متعهد هستند و از روش های متعارف استفاده نمی کنند، قدرت بیان و اعتماد به نفس دارند و به عنوان پرچمداران نهضت جدید که موجب تغییرات اساسی می شوند ( و نه به عنوان مدیرانی که حفظ وضع موجود می کنند ) شناخته شده اند. ( پارسائیان و اعرابی ، صص 635 – 638 ) .
3-7- نظریه رهبری ممتاز
رهبران ممتاز بیشتر همانند یک معلم و مربی عمل می کنند تا یک فرد دیکتاتور و مستبد و به واسطه بکارگیری چنین سبکی است که به پیروان خود قدرت می بخشند. بررسی 1046 فرد آمریکایی ضرورت این سبک از رهبری را تایید کرده است . نتایج حاصل از این بررسی نشان داد که تنها 38 نفر از پاسخ دهندگان ، مشاور یا مربی اثربخش داشته اند.
طرز تفکر موثر، زیربنای رهبری ممتاز را تشکیل می دهد. صاحب نظران ، مدیران را تشویق می کنند تا به پیروان خود نحوه تفکر موثر را بیاموزند. بدین ترتیب انتظار می رود که احساسات کنترل فردی و انگیزه درونی کارکنان افزایش یابد. بکارگیری این سبک از رهبری باعث می شود تا مدیران از وقتشان بهتر استفاده کنند، زیرا این شیوه رهبری کارکنان را تشویق می کند تا به مدیریت خود بپردازند. البته نیاز است جهت ارزیابی پیشنهادهای ارائه شده در این رویکرد تحقیقات بیشتری صورت گیرد. ( رابرت کریتنر، 1386، صص 518 – 519 ) رهبران کامیاب و برنده ، معلم هستند و سازمانهای برنده و کامیاب هم آموزش دادن را تشویق می کنند و پاداش می دهند ( نویل ام.تیچی ، 1385 ، ص 10 ).
3-8-  رهبری تیمی
رهبري در گروه­هاي سازماني يا تيم­هاي همكاري يكي از مشهورترين و رو به رشدترين ابعاد تئوري هاي رهبري و تحقيق در زمينه آن است . تيم ها گروه هاي سازماني تركيب شده از اعضاي وابسته به هم و داراي اهداف عمومي مشترك­اند كه براي رسيدن به هدف‏ها بايد فعاليت‏هاي خود را با هم هماهنگ كنند .
تجديد ساختار سازماني در سازمان‏هاي امروزي، در حقيقت قدرت‏هاي تصميم گيري از بالا به پايين در سازمان هاي سنتي را به تيم هاي بيشتر خودگردان منتقل كرده و اختيارات تازه اي را در زمينه هاي جديد به آن ها داده است . اين تيم هاي جديد هنوز ممكن است يك رهبر به معناي سنتي آن داشته باشند يا اين كه نقش رهبر در بين اعضاي تيم تقسيم شده باشد. نقش رسمي رهبر تيم ممكن است در خارج از گروه به خدمت كردن فقط به عنوان يك واسطه با خارج يا داخل گروه عمدتا به عنوان تسهيل كننده فرايند محدود شده باشند يا هر دو آنها . رهبري در داخل اين چهارچوب جديد هنوز لازم ولي پيچيده است و عرصه جديدي را به محققان عرضه مي‏كند.
با افزايش تيم هاي عملياتي و سازماني و توسعه نقش آن در ساختار سازمان هاي پيچيده و در حال تغيير ضروري است كه نقش رهبري در داخل اين تيم‏هاي جديد خوب فهميده شود تا از موقعيت تيم مطمئن و از شكست آن اجتناب گردد. ضرورت عملي فهميدن طبيعت تيم هاي سازماني و رهبري در داخل آن ، تئوري و تحقيق را در جهت نوكردن كه قول بسياري براي فهميدن رهبري تيمي و اثربخشي تيمي مي دهد هدايت مي كند . نگرش رهبري و گروه اثربخش مفيدترين چهارچوب كاري براي فهميدن تئوري هاي جاري تيم هاي عملياتي و رهبري آن را فراهم مي آورد. اين نگرش از اين نظر عملي است كه حول بهره وري و محصول گروه كه پيچيده رهبري تيمي با فعل و انفعالات بحراني آن ارائه اثربخشي است ساخته شده است. همچنين نگرشي تئوريك است از اين نظر كه با تاكيد بر تعداد زيادي از عوامل فرايندي ساختاري ، فردي و محتوايي‏، كه به اثربخشي تيمي ارتباط دارد پيچيدگي كار تيمي را به حساب مي­آورد و از همه مهم‏تر اين كه نگرش نقش رهبري در طراحي و سرپرستي تيم‏ها را براي دستيابي به اثربخشي توضيح مي‏دهد . نگرش اثربخشي رهبري و گروه ابزار خيلي مفيدي براي فهميدن بنيان هاي خيلي مي‏دهد و تأكيدش بر محصولاتي با كيفيت عالي است. ( افجه ،1385،ص 425)

3-9- رهبری خدمتگزار
واژه “رهبري خدمتگزار” در سال 1970 توسط رابرت گرين ليف در مقاله اي تحت عنوان “خدمتگزار در نقش رهبر” ابداع شد. ( رابرت کریتنر، 1386،ص 518 )
در رهبري خدمتگزار هرم رهبری معکوس خواهد بود چرا که افراد مقدم اند. در مدل “هرم وارونه”، رهبران در پایین هرم سازماني قرار می‏گیرند و به پیروان خود خدمت می‏کنند. لذا مي­توان مدل هرم وارونه را ذات و جوهره رهبري خدمتگزار به شمار آورد. (قلی پور و حضرتی، 1388ص 2).
مدل رهبري خدمتگزار، اعضاي سازمان را به عنوان افرادي كه داراي توانايي هاي كمتري نسبت به مدير خود هستند توصيف نمي‏كند. بلكه به كاركنان نيز ارزش‏هايي همانند مديران سازمان‏ها مي‏دهد. اعضاي  سازمان همگي از شان و منزلت يكساني برخوردار هستند و همگي به شكلي فعال در مديريت و تصميم گيريهاي سازماني مشاركتي فعال دارند(هرسمن،2001، ص 26).
گرین لیف معتقد است که رهبری خدمتگزار بر فلسفه خدمت رسانی استوار مي‏باشد و رهبران خدمتگزار، رهبراني هستند كه خدمت‏رساني به پيروان، برآوردن نيازهاي آنها و همچنين توسعه و پرورش پيروان خود را در اولويت نخست قرار می‏دهند. رهبران خدمتگزار توانمند سازي، اعتماد متقابل، روحيه همكاري ، استفاده اخلاقي از قدرت و ارزش خدمت رساني به پيروان را به هر چيز ديگري در سازمان ترجيح مي‏دهند(گرین لیف، 1977، ص 52).
3-10- رهبری تحول آفرین
يكي از نگرش هاي اخير به رهبري كه موضوع بسياري از تحقيقات اوايل سال 1980 بود، نگرش رهبری تحول­آفرین است.رهبری تحول آفرین نوعی فرایند پیچیده و پویا است که در آن رهبران، ارزشها، باورها، و اهداف پیروان را تحت تأثیر قرار می دهند.
هرسی و بلانچارد رهبری تحول آفرین را فرایند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروهها برای ایجاد تغییرات ناپیوسته در کار ویژه های یک سازمان به عنوان یک کل می دانند که در برابر آن رهبران تبادلی قرار دارد.رهبران تبادلی از طریق پاداش یا مجازات به ازای عمل انجام گرفته پیروان را تحت تأثیر قرار می دهند. برنز در 1978 رهبری تحول آفرین و تبادلی را در دو سر یک پیوستار سبک های رهبری قرار داد، در حالی که بس در 1985 ادعا کرد که رهبران می توانند هر دو رفتار تحول آفرینی و تبادلی را انجام دهند. در واقع بر خلاف نظر برنز که مفهوم تبادلی و تحول آفرین را مانع الجمع می دانست، بس این دو را مکمل هم خواند. هاتر و بس در سال 1988 اظهار کردند که رهبران تحول آفرین از طریق یک ذهنیت نمادین و تأکید بر تلاش مضاعف، بر پیروان تأثیر می گذارد. در حالی که رهبران تبادلی از طریق ساختار و ملاحظات و برانگیختن انتظارات پیروان در رابطه با اهداف تعیین شده عمل می کنند(Hater & Bass,1988,p697).
رهبران تحول آفرین از طریق تأیید اندیشه ها و ارزش های اخلاقی کارکنان و الهام بخشیدن به آنان برای اندیشیدن به مسائل با استفاده از شیوه های نوین، انگیزه فوق العاده ای را فراهم می کنند. توانایی ارزیابی سبک ها و پیامدهای سازمانی و دید آینده نگر و ایجاد آرمان واحد در اعضای سازمان از اجزای رهبری تحول آفرین هستند. رهبری تحول آفرین نوعی چشم انداز واضح از آینده ترسیم می‌کند (Bennis & Nanus,1985,p163).
نظریه رهبری تحول آفرین ریشه در کارهای برنز دارد. برنز مشخص کرد که رهبران تحول آفرین صاحب بینش هستند و دیگران را برای انجام کارهای استثنایی به چالش و تلاش وا می دارند. برنز در ادامه بحث خود چنین ادعا می کرد:” تنها رهبران تحول آفرین هستند که قادر به ترسیم مسیرهای ضروری برای سازمان های جدید هستند، زیرا آنها منشأ تغییراتند، بر تغییرات حاکم بر سازمان اشراف کامل دارند و بر امواج تغییرات سوارند.” (ریتز، 1966، ص 484).
4- جمع بندی و ارائه الگوی نظری
در مبانی نظری و مطالعات انجام شده در مبحث سبک رهبری، رویکردهای گوناگون مورد توجه قرار گرفته است . مفروضات و چارچوب ذهنی محققان تاثیری اساسی دریافته ها داشته است.
در بعضی از یافته های مطالعات ، بر عوامل موثر بر سبک رهبری توجه شده است و این در حالی است که در بعضی از موارد بر شناسایی سبک های رهبری تاکید شده است.
ر ادامه بحث مدل تلفیقی نظری حاصل از جمع بندی نظرات گوناگون ارائه می گردد. سپس ابعاد مدل نظری با استفاده از یافته های مرور شده تبیین خواهد گردید.

4-1- مدل نظری تحقیق

4-2- تشریح اجزای مدل
4-2-1- متغیرهای مستقل
4-2-1-1-  ویژگیهای سازمان
سازمانها از يكديگر متفاوت هستند؛ سطح آموزش و تخصص زير دستان ، بزرگي و كوچكي واحد كار، تقسيم بندي جغرافيايي، بزرگ يا كوچك بودن واحد كاري ، وابستگي واحدها از لحاظ داده ها، زمينه ها و تجربه قبلي كاركنان در اخذ تصميم جمعي ، زمينه و علايق مشترك جمعي ، احساس اطمينان به موثر بودن اعضاء خود مشكل يا مسئله و تصميم ، عوامل تاثير گذارنده در سبك رهبري مناسب است . هرسي و بلانچارد مي‌گويند كه بجز نيازهاي كار عوامل ديگري مثل خود رهبر، زير دستان ، فرادستان ، همكاران و سازمان از عوامل محيطي تاثیرگذارهستند . آنهاعامل زمان را نيز مورد دقت قرارداده اند ( ضمناً عوامل برون سازمانی نيز موثر است).
هريك از متغير هاي رهبر ، زيردستان ، فرادستان ، همكاران و سازمان داراي اجزاي شخصيت و انتظارات هستند. شخصيت : الگوهاي رفتاري پايدار يك فرد كه بوسيله ديگران ملاحظه مي شود.
انتظارات : اداراك شخصي از رفتار مناسب براي نقش يا مقام خود او و اداراكات شخص از نقشهاي ديگران در داخل سازمان (هرسی و بلانچارد،1989).
4-2-1-2 ویژگیهای رهبر
كيت ديويس ، علي رغم محدوديت هاي روش مطالعه مدلهاي رهبري، از روش ويژگيهاي رهبران در ارتباط با رهبري، چهار ويژگي را بر شمرده است :
الف ـ هوش و نبوغ،  ب ـ بلوغ و شخصيت اجتماعي، پ ـ انگيزش دروني و توانائي ارضاء علايق و خواسته ها       ت- طرز تلقي نسبت به روابط انساني.
4-2-1-3- ویژگیهای پیروان
هر كارگر يا زير دستي داراي نظام انگيزش دروني منحصر به فردي است، باخواسته ها، نيازها و علايق مخصوص به آن. بعلاوه انتظارات ، آموزشها و تجارب هر كارگري متفاوت با ديگري است. بنابراين براي مدير خالي از منفعت نيست كه نيروهايي را كه بركاركنانش موثر واقع مي شود درك كند. با اين درك است كه مدير از آن پس قادر خواهد بود ساختار رفتاري خود را چنين ترتيب دهد كه موثرترين رفتار را  از  زير دستان خود استصال نمايد.
4-2-2- سبک رهبری
همانطور که مرور شد هر کدام از مکاتب کلاسیک ورفتاری مدیریت، دستور العمل های متفاوتی در مورد مفهوم رهبری صادر کرده اند. کلاسیک ها یک سلسله اصولی وضع نمودند که رهبران را ملزم می کرد تا به جنبه های ماشینی سازمان و بالا بردن بازدهی توجه کنند (عباس زادگان ،1372).از سوی دیگر، پیروان مکتب رفتاری به جنبه‎های انسانی سازمان، ایجاد گروه کاری و توجه به نقش عوامل اجتماعی در محیط کار تأکید دارند (رضائیان،1384،ص 40). بااین حال امروزه اعتقاد بر این است که هر دو مکتب مصداق دارند، منتهی هر کدام در شرایطی کاملا متفاوت می‌توانند کاربرد داشته باشند (مقدس وکاشفی، 1368 ).
فیدلر در تئوری اقتضایی، عبارات خاصی را تحت عنوان وظیفه‌مداری و رابطه‌مداری برای توصیف خصوصیات اساسی وانگیزشی شخصیت رهبر ابداع کرد. فیدلر انگیزش وظیفه‌مداری و انگیزش رابطه‌مداری را صفاتی می‌داند که اساسا برای هر شخصی ثابت است. درجه انگیزش وظیفه‌ای تا رابطه‌ای با شاخص “ناخوشایندترین همکار” سنجیده می‌شود. فیدلر موقعیت را برحسب درجه مطلوب بودنش برای رهبر از موقعیت بسیار مطلوب تا موقعیت نامطلوب تقسیم‌بندی کرد. در این نظریه از رهبران خواسته می‌شود همه کسانی را که تاکنون با آنها کار کرده‌اند را به یاد بیاورند و ناخوشایندترین همکار را انتخاب کنند. سپس پاسخ‌دهندگان، ناخوشایندترین همکارشان را با علامت‌گذاری بر روی شانزده شاخص که کیفیت هر طرف آن با علامت مثبت و منفی مشخص شده است توصیف می‌کنند (ساعتچی،1377،ص219). به عبارتی، نظریه رهبری وضعی به مدیر یا رهبر کمک می‌کند تا عقاید کلا سیک و رفتاری را در موقعیت های مناسب خود مورد استفاده قرار دهد.
علاوه بر رویکردهای سنتی، دیدگاه های جدیدی در رهبری شکل گرفتند که از جدیدترین آنها می توان دیدگاه رهبری خدمتگزار و دیدگاه رهبری تحول گرا را نام برد.این دو سبک رهبری امروزه به سرعت توجه نظریه پردازان، دانشمندان، محققان و کارگزاران مدیریت را به خود جلب کرده است.
رهبري خدمتگزار و تحول گرا کيفيات و ويژگيهاي تقريبا يکسان و مشابهي دارند. با مطالعه در اين دو سبک رهبري مشخص مي شود که هر دو اين سبک هاي رهبري ريشه در مفهوم رهبري کاريزماتيک دارند. اين مفهوم که نخستين بار توسط وبر مطرح شد بر صفات و ويژگي هاي خاص رهبر که ناشي از شخصيت کاريزماي او است تاکيد دارد. با مقايسه اين دو سبک رهبري مشخص مي شود که هر دو بر تشويق افراد، ارزش گذاردن به افراد، شنود موثر، مربي و معلم بودن و توانمندسازي ديگران تاکيد دارند. در واقع بر اساس تئوريهاي مذکور، بيشترين شباهت را مي توان در توجه فردي و تاکيد بر توانمند سازي ديگران مشخص نمود. هر دو سبک بر چشم انداز داشتن، شنود موثر، توانمند سازي ديگران، ارتباط برقرار کردن، مدلسازي، اقناع و صداقت تاکيد دارند.
رهبري تحول گرا و رهبري خدمتگزار دو تئوري متضاد و در مقابل هم نيستند. بلکه آنها ايدئولوژي هاي مکمل هستند. زيرا هر دو آنها شکلهاي عالي رهبري را معرفي مي کنند (استون و ديگران، 2004، ص359). اما اين دو مفهوم تفاوتهايي نيز دارند، در حالي که هر دو رهبري خدمتگزار و رهبري تحول گرا بر تاثير گذاشتن و نفوذ تاکيد مي‌کنند، رهبري خدمتگزار به شيوه‌‌اي غير سنتي يعني قرار گرفتن در مقام خدمتگزاري به اين تاثير دست مي يابد. رهبري خدمتگزار تاکيد بيشتري بر خدمت کردن به پيروان دارد و همچنين آزادي بيشتر و اعتماد بيشتري به زيردستان نشان داده مي شود. رهبري تحول گرا بيشتر بر اهداف سازماني تاکيد دارد در حالي که رهبري خدمتگزار بر افراد که پيروان او هستند تاکيد و تمرکز دارد. ‌(استون و ديگران، 2004، ص359)
4-2-3- اثر بخشی سبک رهبری
در ابتدا می بایست بین رفتار رهبری و سبک رهبری تفاوت قائل شد، رفتار رهبری عبارتست از اقدامات مشخصی که رهبر در جهت دادن و هماهنگ کردن کاری اعضای گروه به کار می برد، از سوی دیگر سبک رهبری عبارتست از زیر بنای ساختار نیاز فرد که رفتار او را در وضعیت های مختلف بر می انگیزاند.
در گذشته پژوهشگران تصور می کردند که مدیران صرفا یا وظیفه گرا هستند یا رابطه گرا و کاهش یک سبک مثلا وظیفه گرا باعث افزایش سبک مقابل آن مثلا رابطه گرا می گردد. تکامل تدریجی اندیشه در این زمینه راه بدان جا برد که سبک های مفروض رهبری سازمانی نقیض و مانعه الجمع با هم نیستند و زمینه های شخصیتی و رفتار مدیران اغلب مجموعه ای از هر دو سبک یاد شده هستند ، بنابراین توصیه می شد که مدیران برای حصول موفقیت باید حداکثر توجه خود را به طور هم زمان به روابط کارکنان و وظیفه هر دو معطوف سازند، این گرایش البته عوامل محیط را کاملا از نظر دور می داشت و بهترین راه را برای همیشه و همه جا توصیه می کرد.
اکنون باور  این است که سبک رهبری ناشی از شخصیت دیرپا و نسبتا ثابت فرد است و این سبک تابعی است از سلسله مراتب انگیزش هر کس، به بیان دیگر، برخی از مدیران رضایت عمده خود را از روابط شخصی خوب با دیگران به دست می آورند، در واقع آنها زمانی احساس راحتی می کنند که روابط خوبی با دیگران داشته باشند، عزت نفس آنها تا حدود زیادی بسته به این است که اطرافیان نظری نسبت به آنها ابراز می دارند و چه روابطی با آنها دارند، این افراد را رهبران با انگیزش رابطه می نامند.از سوی دیگر شماری از مدیران دارای انگیزش وظیفه هستند، اینان کسانی هستند که رضایت اصلی را از انجام کار به دست می آورند و عزت نفس خود را از دست یابی به هدف حاصل می کنند و نه از روابط شان با دیگران .
در تایید این استدلال که همه سبکهای اساسی رفتار رهبری ممکن است با توجه به وضعیت و موقعیت اثربخش یا غیر اثربخش باشند، تحقیقاتی در دست است، ای.ک.کرمن برخی از قانع کننده ترین شواهد را گردآورده که تصویر یک بهترین سبک رفتار رهبری را باطل می کند. وی کوشش کرد همه مطالعاتی را که روابط میان ابعاد رفتاری ساخت دهی ( وظیفه ) و مراعات ( روابط ) و ملاک های گوناگون اثربخشی شامل قدرت تولید گروهی، دستمزد، عملکرد تحت فشار، شهرت مدیریت، بخش های گروهی، نقل و انتقال کارکنان و ترک کار را بررسی کرده اند، مرور نماید ، در مجموع بیش از 25 تحقیق مورد بررسی قرار گرفت.
در هر موردی این دو بعد بوسیله پرسشنامه عقاید رهبری یا پرسشنامه توصیف رهبر اندازه گیری شد، پرسشنامه اول را برای ارزشیابی نظر یک رهبر درباره اینکه او در یک وضعیت معین چگونه باید رفتار کند، بکار می برند، در حالی که پرسشنامه دوم ادراک و تلقی زیردستان را از رفتار رهبر اندازه گیری می کند.
کرمن نتیجه گرفت که با وجود اینکه مراعات و ساخت دهی تقریبا ضرب المثل شده اند، به وضوح چنین به نظر می رسد که در حال حاضر درباره اینکه این متغیرها چگونه ممکن است عملکرد گروهی را پیش بینی کنند و نیز در شرایطی که چنین پیش بینی هایی را تحت تاثیر قرار می دهند، آگاهی بسیار کمی موجود است.
کرمن به این نتیجه رسید که مراعات و ساخت دهی در رابطه با اثر بخشی هیچ ارزش پیش بینی کنندگی قابل ملاحظه ای ندارند، این بدان معنی است که چون وضعیت ها فرق می کنند، بنابراین سبک رهبری باید فرق کند.
فرد فیدلر ضمن آزمایش مدل مشروط رهبری در پنجاه مطالعه که شانزده سال (67-1951) طول کشید نتیجه گرفت که رهبران وظیف مداری که جهت نشان می دهند و رهبران رابطه مداری که جهت نشان نمی دهند، هر دو تحت برخی شرایط موفق هستند، فیدلر استدلال می کند که با اینکه کسی ممکن است در زمان آینده سبک یا رفتار رهبری همه جانبه ای کشف کند، ولی داده هایی که خود او جمع آوری کرده و آنچه که از تحقیقات معتبر دیگران حاصل شده چنان چاره های معجزه آسایی را نوید نمی دهد.
علاوه بر لیکرت، کرمن، فیدلر و عده ای از محققان دیگر نیز نشان داده اند که وضعیت های متفاوت مستلزم سبک های رهبری متفاوتی است.
به طور خلاصه شواهد روشنی وجود دارد حاکی از اینکه در زمینه رهبری هیچ سبک رفتاری واحد و جامع الاطرافی که در همه وضعیتها اثربخش و مؤثر باشد، وجود ندارد (علاقه بند،ص 105).

leadership v01