بایگانی دسته‌بندی: مدرسه متایکجا

1-1-16-1- تعریف خط مشی
خط مشی را رهنمودهایی برای راهنمایی وتفکر،تصمیم واقدامات مدیران وفرودستان آنها دراجرای استراتژی سازمان تعریف می کنند. خط مشی ها را غالبا به عنوان دستورالعمل های استاندارد عملیاتی می شناسند که از طریق استاندارد کردن بسیاری از تصمیمات تکراری ومحدود ساختن اختیارات مدیران وفرودستان در اجرای استراتژی های عملیاتی به افزایش اثربخشی مدیریت کمک می کند(پیرس و رابینسون،1388،ص52).
بعضی خط‌مشی را یک بیانیه ماموریت کوچک شده می دانند. خط‌مشی مجموعه اصول و قواعدی است که تصمیم‌گیری‌های سازمان را جهت‌دهی می‌کند. خط‌مشی‌ها از سوی مدیریت ارشد سازمان چارچوب ‌بندی شده‌اند تا به ‌صورت راهکاری برای تصمیم‌گیری عملیاتی عمل کنند. خط‌مشی در برجسته‌سازی قواعد، ارزش و باورهای سازمان مفید است و به صورت مبنایی برای هدایت فعالیت‌ها است.خط‌مشی‌ها، با استفاده از عقاید و دیدگاه عمومی چند نفر در سازمان در ارتباط با هر موقعیت، طراحی شده‌اند.
خط‌مشی‌ها به مدیریت سازمان کمک می‌کنند که مشخص کند در موقعیت خاص، چه کاری قرار است انجام شود. این خط‌مشی‌ها باید به صورت مستمر طی یک دوره طولانی اعمال شوند تا از تناقض‌‌ها و همپوشانی اجتناب شود(سربی ،2019).
1-1-16-1- ابزارهای تعریف خط مشی
نظر به اهمیت موضوع ونگاه ویژه برنامه ریزی استراتژیک به ابزارهای مناسب برای تعریف خط مشی ، در ادامه انواع ابزارهای ممکن برای تبیین خط مشی ها تشریح می شوند.
الف- قانون
قانون در زبان یونانی از کانون به معنی قاعده و ترتیب اتخاذ شـده اسـت و منظـور از آن، قواعـد کلـی است که به طور یکسان بر یک سلسله از امور شمول داشته باشد. به این ترتیب شرکت خود قانون وضع نمی کند بلکه بایستی احتمالا مجموعه ای از قوانین بالا دستی وضع شده توسط نهادها را رعایت نماید.
ب- آیین نامه(نظام نامه)
آئین نامه به مجموعه مقرراتی اطلاق می شود که یک سـازمان عمـومی یـا خصوصـی به منظور تنظیم امور سازمان خود (در یک یا چند مورد خاص) آن را تهیه و تدوین و به موقـع اجـرا مـی گذارد. آئین نامه با خط مشی ها، سیاست ها، برنامه ها و اسـتراتژي هـاي سـازمان همخـوانی داشـته ودستیابی سازمان به اهداف از پیش تعیین شده، برقراري مناسبات و فعالیت هاي همسـو و هـم جهـت بـایکـدیگر، یکپـارچگی و یکنواخـت نمـودن فعالیت هـا،تصـمیمات،رویـه هـاي اجرایـی و…. در راسـتاي استراتژی هاي سازمان را فراهم می نماید.
ب- دستورالعمل
دستورالعمل شامل روش ها و مقررات مکتوبی است که در آن مراحل انجام کار به منظور اجـراي تمـام یـا قسـمتی از یـک سیستم/ فرایند/ روش و نحوه اجراي صحیح یک ماده یا تبصره اي از یک آئین نامه یـا قـانون تهیـه وبه موقع اجرا گذاشته می شود.اطلاعات مندرج در یک دستورالعمل اجرایـی مشـتمل بـر نـوع فعالیـت، مشمولین (واجدین شرایط دستورالعمل)، مراحل اجرایی، چگونگی و نحوه اجرا می باشد.
ت- رویه(شیوه اجرایی)
رویه‌ها سلسله گام‌های متوالی مرتبط به‌هم هستند که کارکنان، به‌منظور تحقق وظایف شغلی خود، از آنها تبعیت می‌کنند. رویه‌ها، به‌ هم پیوستگی زمانی اقدامات ضروری، را نشان می‌دهند. رویه‌ها (روش‌های کار) ، راهنمای عمل هستند نه راهنمای اندیشیدن. رویه‌ها، روش کاملی را روشن می‌سازند که برپایه آن یک فعالیت مشخص باید به اجرا گذاشته شود(کونتز وهمکاران،1374،ص183)
1-1-16-2- جنبه های مشکل ساز
بنا برا تعریف این کتاب، خط مشی مجموعه ای از اصول و قواعدی برای تصمیم‌گیری‌های سازمان است. خط مشی مجموعه ای از اولویت ها وتاکیدات وچارچوب ها برای تصمیم گیری است. با این تعریف می توان اذعان نمود که خط مشی خاص اجرای استراتژی نیست، بلکه می تواند اصولی برای اجرای کلیه اجزای برنامه مانند اهداف را نیز پوشش بدهد.
تعریف ارائه شده بدین معنی است که خط مشی می تواند برای کلیه سطوح برنامه از کلان گرفته تا عملیاتی تعریف گردد. در واقع دراین کتاب مفروض این است که هدف محوراصلی هر برنامه است، آنگاه استراتژی چگونگی تحقق هدف را تبیین می کند وخط مشی، بایدها ونبایدها در تحقق هدف و استراتژی را تشریح می نماید. دراین صورت،خط مشی می تواند متناظر با هدف واستراتژی، درسطوح مختلف تعریف گردد.

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

 تعریف ماموریت

بیانیه ماموریت سندي است كه يك سازمان را از ساير سازمان هاي مشابه متمايز مي نمايد. ماموريت سازمان نشان دهنده طيف فعاليت ، از نظر محصول و بازار مي شود. در بيانيه ماموريت پرسشي كه پيش روي همه استراتژيست ها وجود دارد ، مطرح مي شود، يعني ما به چه كاري مشغول هستيم؟
رسالت بيانگر ارزش ها و اولويت هاي يك سازمان است. ماموريت يا رسالت باعث مي شود كه استراتژيست ها درباره ماهيت و دامنه فعاليت هاي كنوني شركت بيانديشند و نيز جذابيت هاي بالقوه بازارها و فعاليت هاي آن را مورد ارزيابي قرار دهند. رسالت يا ماموريت سازمان نموداري است كه مسيرآينده سازمان را مشخص مي نمايد(دیوید،1378).
درمبانی نظری درهنگام تدوین اجزای فوق درزمینه تقدم زمانی به خصوص برای چشم انداز وماموریت اختلاف نظر وجود دارد. گروهی اعتقاد دارند که موسسان یک شرکت در ابتدا آمال وآرزوهای خود را بیان می کنند و سپس برای آن چشم اندازی تعریف می شود وبرمبنای آن ماموریت وارزش ها مشخص می شوند. گروهی دیدگاهی برخلاف فوق دارند.
اما در کل می‌شود به طور نسبی این فرمول را ارائه داد، که برای سازمان‌ها و شرکت های موجود که در حال فعالیت هستند معمولاً اول رسالت تبیین می‌شود و بعد چشم انداز بر اساس رویای صاحبان سهام تدوین می‌شود و برای اشخاص یا سازمان هایی که قرار است بوجود بیایند معمولاً اول چشم انداز تدوین می‌شود .

ارتباط مقاصد و بیانیه ماموریت
درمبانی گفته می شود که بيانيه ماموريت وسيع‌ترين و بالاترين سطح از اهداف ومقاصد سازماني را مشخص مي‌كند. با اين حال، بهتر است هميشه در ذهن اين مطلب را داشته باشيم که بيانيه ماموريت سه عنصر كليدي فوق را مشخص مي‌كند. علاوه براين، مي‌توان هماهنگ با بيانيه ماموريت از درون آن جهت گيري کلی واهداف کلان را نیز بيان مي‌كند.
بيانيه ماموريت سازمان مبناي اولويت‌ها، استراتژي‌ها، برنامه‌ها و وظايف كاري است. براي طرح‌ريزي مشاغل مديريت و بالاتر از اين ها، براي طرح‌ريزي ساختارهاي مديريت به عنوان يك نقطه آغاز به حساب مي‌آيد.

جنبه های مشکل ساز و راه حل
تعریف بیانیه رسالت
در تعریف بیانیه ماموریت وترکیب اجزای آن اختلاف نظر وجود دارد. نمونه های بیانیه ماموریت شرکت ها نیز مشخص می کند که رویکرد مشابهی وجود ندارد و تنوع زیادی در تعریف واجزا مشاهده می شود. بنابراین، نیاز به باز تعریف ارکان اصلی شرکت در قالب برنامه می باشد. درضمن، برای تفکیک بیانیه ماموریت از جزء آن یعنی ماموریت ،از عبارت بیانیه رسالت استفاده می شود.
بنا برتعریف این کتاب، بیانیه رسالت نشان‌دهنده‌آرمان (چشم‌انداز) ، ماموريت و ارزش ها و باورهاي بنیادی وقراردادی سازمان است به گونه‌اي كه سازمان مورد نظر را از ديگر سازمان‌ها متمايز سازد.

تقدم اجزای ارکان جهت ساز
ارکان جهت ساز مجموعه ای از عناصر استراتژیک در سطح کلان شرکت می باشد. ترکیبی از بیانیه رسالت شرکت و اهداف کلان وجهت گیری های کلی وخط مشی های کلان را ارکان جهت ساز شرکت گوییم.
نظر به اختلاف دیدگاه های در خصوص تقدم زمانی در تدوین اجزای بیانیه رسالت، نیاز به ارائه الگویی می باشدکه بتواند مشکل را حل نماید و ویژگی های خاصی داشته باشد.
اول اینکه در تدوین ارکان جهت ساز رویکردی چرخشی اجتناب ناپذیر است. این امر حتی تا آخرین مراحل برنامه ریزی ضرورت دارد. در این کتاب ابتدا چشم انداز تدوین می گردد و سپس ماموریت شرکت و بر مبنای آن و با محوریت حوزه های استراتژیک، ارزش های بنیادی وقراردادی شکل می گیرد.
اهداف کلان و جهت گیری های کلی وخط مشی های کلان سه عنصر استراتژیکی هستند که به ترتیب و برمبنای بیانیه رسالت و یا هماهنگ با آن تدوین می شوند. تعریف اجزای ارکان جهت ساز و شرح ارتباط آنها با همدیگر در فصل های بعدی خواهد آمد.

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

در ادبیات ومبانی نظری سه سطح استراتژی موسسه(شرکتی)، كسب و كار و وظيفه اي(کارکردی) برای يك شركت تجاري تعریف شده است. سلسله‌ مراتب‌ یا سطح‌ استراتژی‌ در شكل‌ زیر نشان‌ داده‌ شده‌ است‌. شرح این سطوح در ادامه مطرح می شود.

شکل شماره : سلسله مراتب یا ارتباط سطوح استراتژی
منبع: اميركبيري، 1381، ص 62

1-1-11-1- استراتژی سطح شرکتی
این سطح استراتژی به توصيف جهت گيري كلان موسسه تجاری در راستاي نگرش كلي آن بنگاه به رشد و مديريت انواع بازارها(صنایع) و خطوط توليد مي پردازد. استراتژی بنگاه از استراتژی هاي هدايتي، تجزيه و تحليل پرتفوليو و استراتژی سرپرستي تشكيل مي شود. اين استراتژی ها در قالب واژه هايي همچون ثبات، رشد و كاهش معنا و مفهوم مي يابند(هانگر، 1381، ص 24).
طرح ريزي و تصميم گيري استراتژيك در سطح سازمان با تغييراتي كه در سالهاي دهه 80 به بعد پديد آمد،بيشتر مورد علاقه و نظر مديران استراتژيك قرار گرفت(آنسف ،1988). تصميم گيري استراتژيك در سطح سازمان نيز دامنه گسترده تري نسبت به سطوح ديگر در لايه هاي پائيني ايفا مي نمايد.
در اين نگرش ،مديريت استراتژيك وظايفي چون طرح ريزي، تصميم گيري و توجه به نتايج استراتژيك مانند بازارها، محصولات و يا تكنولوژي هاي جديد دارد و خواهان يكپارچه كردن طرح ريزي با ساير بخش ها و صنعت هاي زيرمجموعه سازمان است. به روايتي، بينش استراتژيك در سراسر واحدهاي سازماني رسميت مي يابد(توفت ،1989).

1-1-11-2- استراتژی سطح واحدبازرگانی (كسب و كار)
سطح كسب و كار، سطح ديگري از طرح ريزي و تصميم گيري استراتژيك است كه يك لايه پائين تر از سطح سازمان یاموسسه است و از قدمت ادبيات و تجربه بيشتري نسبت به سطح قبلي برخوردار مي باشد. ظهور استراتژي در اين سطح درسال هاي دهه 70 به دليل افزايش رقابت جهاني، تغيير ارزش هاي اجتماعي، عدم اطمينان نظامي و سياسي، خريداران با سلائق متعدد و رکود اقتصادي ظهوركرد (توفت ،1989،ص6).
حوزه اصلي تمركز استراتژی كسب و كار بر اين است كه يك واحد تجاري در صنعت خود ،چگونه به رقابت مي پردازد. مبحث اصلي استراتژی كسب و كار، دستيابي به يك مزيت رقابتي پايدار است. چه تمايزي از رقبا، شركت را داراي مزيت رقابتي كرده است؟ وكدام يك از رقبا بهتر از بقيه توانسته است خود را با نيازها و خواسته هاي مشتريان بخش بازار هدف وفق دهد؟ بعنوان مثال، يك واحد تجاري كه داراي عرضه كنندگان مواد اوليه ارزان قيمت و متفاوت است و از يك كارخانه مدرن بهره مي برد، مي تواند استراتژی هاي كاهش هزينه را مورد استفاده قرار دهد. در حاليكه يك واحد تجاري ديگر كه داراي واحد بازاريابي قوي مي باشد و از نيروي فروش ماهر برخوردار است، بايد خدمات برتري را برای مشتري عرضه كند(پاراهالد ،1990، ص82).
موضوع مهم ديگري كه يك استراتژی كسب و كار بايد در نظر گيرد، وسعت مناسب مي باشد. يعني اين كه چه تعداد بخش هاي بازار و كداميك از آنها بايد جهت رقابت انتخاب شود و سرانجام اينكه هم افزايي بين محصول/ بازارها و بخش هاي وظيفه اي يك واحد تجاري نيز بايد در اين استراتژی مد نظر قرار گيرد(واکر ،2003،ص12).
اين نگرش با تخصيص مسئوليت بين بخش هاي مختلف كسب و كار سروكار دارد. تصميم گيري در اين سطح با اطلاعات كمي وكيفي دقيق تري نسبت به سطح قبلي همراه است و عموماً با تجزيه و تحليل روي عمليات لايه هاي پائيني و هماهنگي با ماموريت هاي سازمان يا موسسه روبرو مي باشد.
ماموريت ها شامل تعريف روشني از دامنه فعلي و مورد انتظار كسب و كار، محصولات، بازار و نياز چند سال آينده است.
بررسي محيطي در برگيرنده ارزيابي نقاط قوت و ضعف داخلي و فرصت ها و تهديدهاي سازمان است. اين بررسي عواملي چون توانايي هاي مديريتي، مهارت هاي كاركنان، نوع كارخانه، ساختارهاي مالي، محدوديت هاي دولت و نظاير آن را در برمي گيرد. اهداف، خواسته هاي مشخص تري از ماموريت است كه با توجه به عناصر استراتژي رده بالاتر به اهداف سطح پائين تر تبديل مي شوند(آنسف،1988).
بنابراين، طرح ريزي در سطح كسب و كار براي دوره هاي بلند مدت و كوتاه مدت از ماموريت، بررسي محيطي و اهداف تعيين شده استخراج مي گردد و با تخصيص منابع و تعیین معيارها براي كنترل تكميل مي گردد.

1-1-11-3- استراتژی سطح کارکردی
طرح ريزي و تصميم گيري در سطح واحدهاي عملياتي- كارکردي ، اولين سطح از برنامه ريزي استراتژيك در دهه 60 و قبل از آن مي باشد. اين طرح ريزي بر اساس مفاهيمي چون اهداف عملياتي، استراتژي هاي خطوط توليد، منابع انساني، كيفيت و هزينه براي تامين اهداف فعاليت مي نمايد. اگرچه از نظر عملياتي تابع دو سطح بالاتر در سازمان مي باشد، اما از قدمت و پيشينه و گستردگي بيشتري برخوردار است.
استراتژی سطح عملیاتی ، نگرشي است كه توسط يك حوزه وظيفه اي مثل بازاريابي يا تحقيق و توسعه براي تحقق اهداف و استراتژی هاي موسسه و كسب وكارها از طريق به حداكثر رساندن منابع اعمال مي شود. در اين استراتژی بر توسعه و توجه به يك امتياز مشخص تأكيد مي شود تا موجب برتري رقابتي شركت يا واحد كسب و كار گردد(هانگر، 1381، ص 25).
نوع تكنولوژي، سطوح تكنولوژي، تغيير محصول، تغيير خطوط، برنامه ريزي مواد و توليد، برنامه ريزي پشتيباني توليد، سفارش مواد و تكنيك هاي عملياتي و اجرائي مباحث مطروحه در اين سطح مي باشد.
تجهيز منابع انساني، آماده سازي نيروهاي تخصصي، سازمان دهي در خطوط توليد و عمليات، بر اساس تخصص و دانش تجربي و عملياتي منابع انساني از فعاليت هاي سطح عمليات مي باشد. ايجاد فضا، تاسيسات و امكانات، راه اندازي و نصب خطوط توليد نيز از آن جمله مي باشد.

1-1-11-4- چالش سطوح استراتژی
تا هنگام تدوین این مجموعه درکتب مدیریت استراتژیک بر سه سطح مذکور تاکید می شود. مرور شرح ویژگی های هر سطح مشخص می کند که از هر سطح خروجی های معینی مورد انتظار است.
اما در دنیای واقعی حتی در کشورهای درحال توسعه مانند کشور خودمان شرکت های مادر تخصصی شکل گرفته اند که مجموعه ای از شرکت های تجاری در کلیه سطوح مادر،تخصصی واجرایی هستند. از طرف دیگر، شرکت های چند ملیتی جهانی و محلی نیز رایج است.
نکته مهم دیگر این است که با شکل گیری شرکت های مادر تخصصی، هر موجودیت در قالب یک شرکت تعریف می شود و هر کدام مطابق قانون، یک موجودیت مستقل هستند و نقطه اشتراک آنها میزان مالکیت بر سهام و در نتیجه اختیارات در سطح مجمع شرکت می باشد. دراین وضعیت شرکت مادر دارای چه مسئولیت ها وچه اختیاراتی می باشد و سهم آن در مدیریت استراتژیک شرکت چیست؟ صاحب نظرانی مانند گولد وکمپل(1995) سعی کردند تا ماموریت های ارزش آفرینی وهم افزایی را برای شرکت مادر تعریف کنند. اما هنوز مشخص نیست که مسئولیت مواردی مانند مدیریت کسب وکارهای موجود وجدید وتعریف پروژه های توسعه ای وتحولی برعهده کدامیک از سطوح سازمانی است.
با مفروض دانستن استقلال عمل هر شرکت و محدودیت پاسخگویی هر کدام به عملکرد خود و تجربه منحصر به فرد هر شرکت در بازار رقابتی خود، چگونه می توان اختیار اجزای فرآیندی مدیریت استراتژیک شامل برنامه ریزی،نظارت وارزیابی وبازخور نتایج را از موجودیت های سطوح تخصصی واجرایی شرکت مادر گرفت؟
پاسخ به این سوال در عمل سخت است زیرا که شرایط تصمیم گیری بسیار پیچیده است. بنابراین، ابتدا بایستی با برقراری مفروضاتی شرایط را ساده سازی نمود.
راه حل پیشنهادی برای موضوع این است که اولا تصمیم گیری برای تقسیم کار براساس میزان قابلیت ها وتوانمندی های سطوح مختلف شرکت مادر انجام گیرد. میزان ترویج تفکر استراتژیک در زیر مجموعه ها محور این توانمندی ها است. دوم اینکه نیاز به الگویی برای فرآیند مدیریت استراتژیک می باشد که موضوع یکپارچگی ویگانگی را در ذات خود داشته باشد. یکی از مباحث اصلی این کتاب ، مطرح نمودن چنین الگویی است که در فصول بعدی خواهد آمد.

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

1-1-9-1- شرح موضوع
سخن درباره این موضوع بسیار زیاد است. تحقیقات وسیعی به طور دائم در این زمینه انجام می گیرد. بحث ها حول شکست وموفقیت استراتژی،برنامه ویا کل شرکت مطرح شده است. در ادامه مختصری از یک مقاله ارائه می شود و شما را برای مطالعه بیشتر به جزوه پیوست ارجاع می دهم.
کاستی‌های یک استراتژی بد معمولا به وضوح نمایان است یا حداقل در نگاهی به گذشته قابل شناسایی هستند. با این حال، گاهی استراتژی‌های خوب نیز با شکست مواجه می‌شوند و زمانی که این اتفاق می‌افتد شناسایی علل شکست بسیار مشکل است. با وجود اهمیت روشن برنامه‌ریزی و اجرای مناسب، هنوز تعداد نسبتا کمی از اندیشمندان حوزه مدیریت بر روی فرآیندها و راهبردهای مناسب برای اثربخشی یک استراتژی تمرکز کرده‌اند.
یکی از مهم ترین دلایل انحراف اجرای یک استراتژی، تغییر تمرکز آن طی زمان است. چالش اجرا عمدتا در مورد موضوع همگام‌سازی رخ می دهد، مانند تحویل محصول مناسب، به مشتری مناسب و در زمان مناسب. همگام‌سازی به دلایل مختلفی دشوار است، از جمله این واقعیت که «امروزه هر کمپانی بزرگی محصولات متنوعی را به مشتریان مختلفی در مناطق جغرافیایی مختلف عرضه می‌کند».
در برخی مواقع طرح‌ها به سادگی با شکست مواجه می‌شوند، زیرا مسوولان اجرای طرح با افراد درگیر در اجرای طرح تعاملی ندارند. پروفسور هربینیاک در این‌باره می‌گوید: «وقتی در شرکت یک طرح استراتژیک عمده توسعه داده می‌شود به همفکری و مشورت می‌پردازم و پس از گذشت یک یا دو ماه بعد به سطوح پایینی سازمان می‌روم و از افراد می‌پرسم که مشغول انجام چه کاری هستند، ولی آنها حتی یک کلمه در مورد طرح استراتژیک نشنیده‌اند».
گاهی شکست استراتژی‌ها به خاطر این است که افراد در مقابل تغییرات مقاومت می‌کنند. در برخی موارد، ممکن است که دلایل خوبی برای مقاومت وجود داشته باشد. یا ممکن است یک استراتژی در بالاترین سطح معقول به نظر برسد، ولی تاثیر آن بر کل سازمان به طور کامل در نظر گرفته نشده باشد.
عوامل فرهنگی نیز می‌توانند مانع اجرای موفق یک استراتژی شوند. در برخی موارد، کمپانی‌ها سعی می‌کنند تا از یک استراتژی آزمون و خطا استفاده کنند در حالی که آنها این واقعیت را در نظر نگرفته‌اند که آنها در بازارهایی فعالیت می‌کنند که به رویکرد متفاوتی نیاز دارد. عوامل درون فرهنگی نیز ممکن است باعث وقوع برخی مشکلات شوند. ریچارد استیل به این نکته اشاره می‌کند که خریداران و تجار معمولا در یک چرخه دوساله از برندی به برند دیگر می‌روند. در همین زمان، مدیران اجرایی عملیات با یک سرعت کمتر و استوارتر و در یک چرخه پنج ساله پیش می‌روند. چنین اختلافی به هر دوی آنها چشم انداز‌های متفاوتی از گذشته و آینده سازمان می‌دهد.
با این وجود، بزرگ‌ترین عامل شکست یک استراتژی می‌تواند بی‌توجهی مدیر اجرایی باشد. وقتی طرحی مورد تصمیم‌گیری قرار گرفته می‌شود، به شکل غافلگیر کننده‌ای سطح کمی از پیگیری برای تضمین این نکته وجود دارد که طرح به اجرا می‌رسد. چنین فقدان خود بازبینی باعث می‌شود مدیران اجرایی طرح‌های ناموفق را نادیده بگیرند.
نادیده گرفتن شکست‌های موجود در اجرا، کار را برای شناسایی گلوگاه‌های اجرایی و انجام عملیات اصلاحی دشوارتر می‌سازد. تعاملات مکرر برای اجرای موفق طرح‌ها ضروری است. ما پی برده ایم که در کمپانی‌های موفق مکالمات روزمره و منظمی بین تیم رهبری و مدیران اجرایی برقرار است(دنیای اقتصاد).

1-1-9-2- جنبه های مشکل ساز و راه حل
مرور مقاله فوق تا حدودی مشکلات فرا راه تحقق عناصر استراتژیک را بیان نمود. به طورکلی می توان اذعان نمود که در شرکت ناموفق، تجمیع وتلفیق امکانات، اطلاعات،دانش ونگرش وروش های لازم برای اجرای کلیه مراحل مدیریت استراتژیک مناسب نیست.
موضوع اصلی دراین کتاب این است که مجموعه دانش موجود در زمینه مدیریت استراتژیک نتوانسته است مطابق با مشکلات و نیازهای شرکت ها توسعه یابد. به هرحال، این سوال بایستی پاسخ داده شود که چگونه می توان فرآیند مدیریت استراتژیک را طوری تدوین نمود که از ویژگی های یکپارچه بودن ، جامع بودن، انعطاف پذیر بودن، چابک بودن وسایر ویژگی های مهم برخوردارباشد. درمدل پیشنهادی این کتاب تحت عنوان مدیریت تحول استراتژیک یکپارچه وجامع سعی شده است که ویژگی های مذکور برقرار باشد. شرح این مدل در فصول بعدی آمده است.

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

1-1-6-1- معنای لغوی و ریشه تاریخی استراتژی:

مطالعه استراتژی به عنوان موضوعي كه در تعامل با انسان ها بوده است از قديم مورد توجه قرار گرفته است. در فرهنگ يونان استراتژی با عنوان استراتگوس به معناي نقش و هنر يك امير ارتشي مطرح بوده است و حاكي از مهارت هاي روانشناختي و رفتاري بوده كه به كمك آن شرايط فرماندهي و برنامه ريزي عمليات در يك نيروي نظامي را فراهم مي نموده است.
تعبيري كه از زمان ناپلئون به جا مانده به اين صورت است كه استراتژی علم حركات و طرح هاي نظامي يا دانش جنگ و تهيه طرح ها و خط مشي واحدها ي نظامي مي باشد. ماكياولي اصطلاحات استراتژی نظامي را به صحنه سياست وارد نمود و جلب و حفظ حمايت هاي سياسي را محور تدوين استراتژی قرار داد(ماكياولي،1952).

1-1-6-2- سابقه استراتژی درنظریات سازمانی‌

سابقه‌ استفاده از مفهوم‌ استراتژی در تئوري هاي سازمان‌ در حقيقت‌ به‌ زماني‌ باز مي‌گردد كه‌ نظريه‌ پردازان،‌ سازمان‌ را به عنوان‌ يك ‌سيستم‌ طبيعي‌ در نظر گرفتند. اين‌ نظريه‌ پردازان‌ براي‌ اولين‌ بار عامل‌ محيط‌ را در مطالعه‌ سازمان ها وارد كردند، عاملي‌ كه‌ در حقيقت‌ براي‌ نيل‌ به‌ اهداف‌ بايد در چارچوب‌ آن‌ فعاليت‌ كرد و استراتژی‌ تعيين‌ كنندة‌ چگونگي‌ و جهت‌ اين‌ فعاليت ها است(عليدوستي، 1378، ص 13).
«سلزنيك‌» از اولين‌ نظريه‌ پردازان‌ تئوري هاي‌ سازمان‌ است‌ كه‌ مفاهيم‌ مربوط‌ به‌ حوزة‌ استراتژی‌ را بدون‌ به‌ كار بردن‌ واژة‌ استراتژی‌ در سال‌ 1957 در كتاب‌ «رهبري‌ در اداره‌» مطرح‌ ساخت‌. او به‌ مواردي ‌مانند قابليت هاي‌ ممتاز كننده‌ سازمان‌ و ايجاد هماهنگي‌ بين‌ وضعيت‌ دروني‌ و انتظارات‌ بيروني‌ سازمان ‌اشاره‌ كرد و بطور تلويحي‌ موضوع‌ اجراي‌ استراتژی‌ را مطرح‌ ساخت(مینتزبرگ،1990،ص111).
اما براي‌ اولين‌ بار واژه‌ استراتژی‌ توسط‌ «آلفرد چندلر» در سال‌ 1962 در كتاب‌ «استراتژی‌ و ساختار» به كار رفت‌. وي‌ تاريخچه‌ ده ها شركت‌ بزرگ‌ تجاري‌ آمريكا را مورد مطالعه‌ قرار داد. در نتيجه ‌مفهوم‌ استراتژی‌ در درك‌ رفتار و به‌ ويژه‌ رشد سازمان هاي‌ تجاري‌ هويدا شد.
علاوه‌ بر اين‌، موضوع‌ مهم ‌ارتباط‌ بين‌ استراتژی‌ شركت‌ و ساختار آن‌ پديدار گشت‌. هر چند «چندلر» بر اهميت‌ ارتباط‌ بين‌ سازمان ها و بازار تأكيد داشت‌، توضيحات‌ وي‌ دربارة‌ واقعيت‌ فرمول بندي‌ و اجراي‌ استراتژی‌ كاملاً روشن‌ ساخت‌كه‌ اين‌ ارتباطات‌ بي‌اندازه‌ پيچيده‌تر از آني‌ هستند كه‌ قبلاً فكر مي‌شد(منزفیلد ، 1996،ص45).
موضوع‌ اصلي‌ كتاب‌ «چندلر»، انتقال‌ استراتژیي از وضعيت‌ تك‌ محصولي‌ به‌ تنوع‌ محصولات‌ بود. اين‌ تنوع‌، مشكلات‌ زيادي‌ را براي‌ سازمان هاي‌ سنتي‌ اوايل‌ اين‌ قرن‌ پديد آورده‌ بود. به عنوان‌ مثال‌، شركت‌ دوپونت‌ در زمان‌ جنگ‌ اول‌ جهاني‌ و پس‌ از آن‌ براي‌ كاهش‌ وابستگي‌اش‌ به‌ تجارت‌ مواد منفجره‌ كه‌ كار اصلي‌ آن‌ بود، اقدام‌ به‌ ايجاد تنوع‌ در محصولاتش‌ كرد. اين‌ شركت‌ به‌ سرعت‌ دريافت‌ كه‌ ساختارش‌ بيش ‌از آن‌ حدي‌ متمركز است‌ كه‌ بتواند بر پيچيدگي‌هاي‌ ناشي‌ از اين‌ اقدام‌ غلبه‌ كند. بنابراين،‌ در سال هاي‌1921ـ 1919 دچار زيان‌ شد. شايان‌ توجه‌ است‌ كه‌ مشكل‌ دوپونت‌ از استراتژی‌ تنوع‌ محصول‌ به‌ خودي‌ خود ناشي‌ نمي‌شد، بلكه‌ مشكل‌ از ساختار سنتي‌ آن‌ بود كه‌ نمي‌توانست‌ اين‌ استراتژی‌ را به‌ خوبي ‌مديريت‌ كند. در اين‌ زمينه‌ «چندلر» مي‌گويد كه‌ در صورتي‌ كه‌ ساختار سازماني‌ از استراتژی‌ آن‌ پيروي ‌نكند، ناكارايي‌ به‌ بار خواهد آمد. راه‌ حل‌ مشكل‌ دوپونت‌ مي‌توانست‌ استفاده‌ از ساختاري‌ باشد كه ‌«چندلر» آن‌ را ساختار چند بخشي ‌ مي‌نامد.
نوآوري‌ ساختار چند بخشي‌ درآن‌ بود كه‌ مي‌توانست‌ درعين‌ ايجاد عدم‌ تمركز در مسئوليت هاي‌ عمليات‌ كه‌ به‌ واحدهاي‌ توليد محصولات‌ گوناگون‌ تفويض‌ مي‌گشت‌، استراتژی‌ كلي‌ سازمان‌ را در كنترل ‌مديران‌ سطح‌ بالا نگه‌ دارد. عامل‌ اصلي‌ موفقيت‌ اين‌ گونه‌ ساختار آن‌ بود كه‌ مديران‌ ردة‌ بالا را كه مسئوليت‌ سرنوشت‌ كل‌ سازمان‌ را در دست‌ داشتند از مسئوليت هاي‌ مربوط‌ به‌ امور روزمره‌ دور كرده‌ و زمان‌، اطلاعات‌ و حتي‌ تعهد روانشناختي‌ لازم‌ را براي‌ برنامه‌ ريزي‌ بلند مدت‌ براي‌ آنان‌ فراهم‌مي‌ساخت(وتینگتون ،1996،صص612-617).
به مرور واژه استراتژي در عرصه كسب و كار نيز مطرح گرديد. در اينجا بدست آوردن سهم بازار ايده اصلي استراتژي را القا مي نمود و مجموعه فعاليت هايي را شامل مي شد كه اهداف سازمان را در برابر عوامل محيطي (تهديدها، فرصتها و نقاط قوت و ضعف)تامين نمايند(آنسف وهمکاران ،1979).
آنچه امروز از استراتژي در ذهن ها متصور مي گردد، درازمدت بودن آثار آن، تحول و نوگرايي مي باشد(ایکاف،1375). در عين حال كاربري مدرن اين واژه طيف نسبتاً گسترده اي را مي پوشاند كه مي توان به تعاريفي درسطوح مختلف ملی تا کسب وکار ودر حوزه های متنوع سازمانی اشاره نمود.

1-1-6-3- پنج مفهوم برای استراتژی
از زماني‌ كه‌ «چندلر» واژة‌ استراتژی‌ و تعريف‌ خود را از آن‌ ارائه‌ كرد تاكنون‌ هر دانشمندي‌ فراخور نگرش‌ خود تعريفي‌ از استراتژی‌ ارائه‌ كرده‌ است‌. اين‌ باعث‌ شده‌ است‌ كه‌ هر يك از دانشمندان‌ به‌ جنبه‌اي‌ از اين‌ مفهوم‌ توجه‌كنند و نهايتاً به‌ برخي‌ از زواياي‌ آن‌ كمتر توجه‌ شود.
کویین ،مينتزبرگ وجیمز به گونه ای استادانه استراتژی را در قالب پنج واژه تعریف نموده اند. یعنی استراتژي را می توان به معنای طرح ، مانور ، الگو ، موضع و يا دیدگاه تعریف نمود. شرح این واژه ها در ادامه خواهد آمد(مینتزبرگ وهمکاران ،1991،صص12-19).

1-1-6-3-1- استراتژی‌ به‌ معناي‌ طرح‌ ‌
تقريبا از هر كس‌ بپرسيد خواهد گفت‌ استراتژی‌ يك‌ طرح‌ است‌; يعني‌ يك سري اقدامات آگاهانه به منظور‌ برخورد با يك‌ وضعيت خاص مي باشد‌. كودك‌ براي‌ عبور از يك حصار، «استراتژی‌» دارد و هر شركت‌ نيز براي‌ تسلط بر بازار از «استراتژی‌» بهره‌ مي‌برد. بر مبناي‌ اين‌تعريف‌، استراتژی‌ها دو ويژگي‌ اساسي‌ دارند: يكي‌ آنكه‌ پيش‌ از به كاربردنشان‌ ايجاد مي‌شوند و دوم ‌آنكه‌ آگاهانه‌ و هدف‌دار به‌ وجود مي‌آيند. اغلب‌ به طور روشن‌ و در قالب‌ رسمي‌ بيان ‌مي‌شوند و گاهي‌ نيز رسماً بيان‌ نمي‌شوند ولي‌ به‌ همان‌ روشني‌ در ذهن‌ اشخاص وجود دارند.

1-1-6-3-2- استراتژی‌ به‌ معناي‌ مانور
استراتژی مي تواند يك‌ نوع‌ مانور هم‌ باشد: يعني‌ عمليات‌ ويژه‌اي‌ که براي‌ غلبه برحريف‌ يا رقيب مي باشد‌. به‌ اين‌ ترتيب ،يك‌ شركت‌ ممكن‌ است‌ براي‌ متوقف‌ كردن ‌رقيب‌ خود از ساختن‌ يك‌ كارخانه‌ جديد او را تهديد به‌ گسترش‌ ظرفيت‌ كارخانه‌ خود بكند. در اينجا استراتژی‌ واقعي‌ (يعني‌ قصد واقعي‌) شركت تهديد است‌ و نه‌ گسترش‌ فعاليت ها; و اين‌ ‌يك‌ صف‌ آرايي است(همان منبع،صص14-15).

1-1-6-3-3-استراتژی‌ به‌ معناي‌ الگو
اگرچه استراتژی‌ها مي توانند از پيش‌ انديشيده‌ شوند، اما بايد دست‌ يافتني‌ هم‌ باشند. به‌عبارت‌ ديگر، تعريف‌ استراتژی‌ به‌ معناي‌ يك‌ نقشه‌ پيش‌ از اقدام‌، كافي‌ به‌ نظر نمي‌رسد; بلكه به‌تعريفي‌ نياز است كه‌ در بر گيرنده‌ نتيجه‌اي‌ باشد. يعني‌ استراتژی‌هايي‌ كه‌ در خلال‌ آن‌ اقدامات‌ لازم پي‌گيري ‌شده‌اند. به‌ بيان ديگر‌، لازم‌ است‌ استراتژی‌هايي‌ را بشناسيم‌ كه‌ سازمان‌ها واقعاً به‌ آنها دست‌ يافته‌اند، نه‌ اينكه‌ تنها قصد پي‌گيري‌ آنها را داشته‌اند.از اين‌ رو استراتژی‌ را مي توان يك‌ الگو دانست؛ الگويي‌ كه يك‌ سري اقدامات را در پي داشته باشد.
براساس‌ اين‌ تعريف‌، استفاده «پيكاسو» از رنگ آبي براي مدتي يا تصميم «هنري فورد» براي عرضه مدل «تي» فقط به رنگ مشكي، استراتژی به حساب مي آيد. به ‌عبارت‌ ديگر، با اين‌ تعريف‌ مي‌توان‌ گفت‌ استراتژی‌ تداوم‌ رفتار است‌ ،چه‌ انديشيده شده‌ باشد يا نباشد.
بايد توجه داشت كه تعاريف‌ ما از استراتژی‌ به عنوان‌ نقشه‌ و الگو مي‌توانند كاملاً مستقل‌ از هم‌ باشند: نقشه‌ها ممكن‌ است‌ تحقق‌ نيابند و الگوها شايد بدون‌ نقشه‌اي‌ باشند كه‌ از پيش‌ انديشيده شده‌ باشند. اما اغلب استراتژی ها را مي توان در ميان طيفي قرار داد كه بين اين دو كشيده مي شود.

1-1-6-3-4- استراتژی‌ به‌ معناي‌ موضع ‌
مینتزبرگ در چهارمين‌ تعريف‌ خود، ‌استراتژی‌ رابه عنوان يك‌ موضع‌ در نظر گرفته شده است‌. به‌ معناي‌ دقيق‌تر، ‌استراتژی وسيله‌اي‌ است كه موقعيت يك‌ سازمان‌ را در محيط مشخص مي كند. به اين ترتيب استراتژی‌ نيروي‌ واسط ميان‌ سازمان‌ و محيط مي باشد. از نظر بوم‌ شناسي‌، استراتژی‌ يك‌ «كنج» است‌; به‌ كلام‌ اقتصادي‌، موقعيتي كه در آن سود در يك مكان منحصر به فرد حاصل مي شود و به‌ تعبير مديريت‌، يك‌ «قلمرو» بازار توليد، يعني‌ محلي در محيط كه‌ منابع‌ در آن‌ متمركز مي‌شوند.
بايد توجه‌ داشت‌ كه‌ اين‌ تعريف‌ از استراتژی‌ با هر يك‌ از تعاريف‌ قبلي‌ سازگاراست؛ يك‌ موضع‌ مي‌تواند‌ از طريق‌ طرح و نقشه‌ (يا مانور‌) مشخص شده و به‌ دست‌ آيد يا اينكه ‌از طريق‌ يك‌ الگوي‌ رفتاري قابل حصول باشد.

1-1-6-3-5- استراتژی‌ به‌ معناي‌ ديدگاه‌
در حالي‌ كه‌ تعريف‌ اخير از استراتژی‌ به‌ خارج‌ از سازمان‌ نظر داشت‌ و در پي‌ يافتن‌ جايگاه‌ سازمان‌ در محيط خارجي‌ آن‌ بود، تعريف‌ بعدي‌ توجه‌ به‌ درون‌ سازمان‌ و درون‌ ذهن‌ مجموعه ‌استراتژيست‌ها دارد. اين‌ تعريف‌ حاكي‌ از آن‌ است‌ كه‌ استراتژی‌ يك‌ ديدگاه‌ است‌ و محتواي‌ آن‌ تنها بیان يك موقعيت مشخص نمي باشد، بلكه‌ نوعي‌ تصور ذهني‌ پايدار نسبت‌ به‌ جهان‌ را در بر مي‌گيرد. بطور مثال‌، شركت «آي. بي. ام.» داراي بازاريابي قوي مي باشد و تمام تصميمات خود را حول آن شكل مي دهد.این در حالي است كه «مك دونالدز» به دليل كيفيت، خدمات، پاكيزگي و قيمت به شهرت دست يافته است. در اين‌ ارتباط، استراتژی‌ به‌ سازمان‌ همان‌ نسبتي‌ را دارد كه‌ شخصيت‌ به‌ فرد.
در ميان‌ تعاريف‌ بالا، آخرين‌ مورد حاكي‌ از آن‌ است‌ كه‌ استراتژی فراتر از هر چيز، يك‌ مفهوم‌ ذهني‌ است‌. اين‌ نكته‌ بدان‌ معنا است‌ كه‌ تمامي‌ استراتژی‌ها جنبه‌ انتزاعي‌ دارند و تنها در ذهن‌ افراد ذينفع ‌وجود دارند (يعني‌ آنهايي‌ كه‌ استراتژی‌ها را پي‌گيري‌ مي‌كنند يا آنكه‌ نسبت‌ به‌ پي‌ آمد آنها علاقه‌ نشان‌ مي‌دهند).
نكته‌ بسيار حائز اهميت‌ در مورد اين‌ تعريف‌ آن‌ است‌ كه‌ ديدگاه‌، يك‌ امر «مشترك‌» است‌. همانگونه‌ كه‌ در واژه‌هاي‌ جهان‌ بيني‌، فرهنگ‌، ايدئولوژي‌ و الگو مستتر است‌، استراتژی‌ ديدگاهي مشترك‌ ميان‌ اعضاي‌ يك‌ سازمان‌ (يا گروه‌) بر مبناي‌ اهداف و يا اقدامات‌ آنها مي باشد. در واقع‌ ،وقتي‌ ما در اين‌ ارتباط از استراتژی‌ صحبت‌ مي‌كنيم‌، پاي‌ به‌ قلمرو انديشه‌ جمعي‌ مي‌گذاريم‌ (يعني‌ افرادي‌ كه‌ هدف و يا عمل‌ واحدي‌ دارند). بدين‌ ترتيب‌، نكته ‌اساسي‌ در بررسي‌ استراتژی‌ عبارت‌ است‌ از چگونگي‌ درك‌ و شناخت‌ انديشه‌ جمعي‌ (يعني‌ درك‌ اينكه اهداف چگونه‌ در درون‌ مجموعه‌اي‌ به‌ نام‌ سازمان‌ پراكنده‌ مي‌شوند تا به صورت‌ مشترك‌ درآيند و اقدامات چگونه‌ بطور جمعي‌ و در عين‌ حال‌ پايدار به‌ اجرا در مي‌آيند).
«مينتزبرگ» معتقد است نبايد يك تعريف را بر تعاريف ديگر ترجيح داد، اگرچه از برخي جهات، رقيب و يا جانشين يكديگر هستند. با این حال، در بيشتر جهات مكمل هم بوده و هر يك عنصر مهمي را به بحث استراتژی اضافه مي كنند. براي مثال، استراتژی به مثابه طرح، بر نقش رهبري آگاهانه و ضرورت توجه به مقاصد قبلي توجه دارد، الگو بر عمل تاكيد دارد و اينكه استراتژی ها مي توانند بدون قصد و برنامه قبلي شكل گيرند؛ موقعيت، مفهوم زمينه يا بستر را معرفي مي كند و اينكه در موقعيت بيروني، ريشه دارد و ما را به توجه به رقابت و همكاري تشويق مي كند . ديدگاه به ما يادآوري مي سازد كه استراتژی چيزي جز يك مفهوم ذهني نيست و توجه ما را به جنبه خرد جمعي در استراتژی متمركز مي سازد.
او عقيده دارد با درك و تشريح تعاريف متعدد استراتژی، قادر خواهيم بود از سردرگمي ناشي از تعاريف متعدد اجتناب كنيم و فهم خود را از ماهيت فرآيند آن افزايش دهيم(رحمان سرشت، 1383، ص 148).

1-1-6-4- جمع بندی تعریف و مفهوم استراتژی
تعدد تعاریف موجود برای استراتژی در ادبیات بیشتر به خاطر تفاوت دیدگاه وجامعه علمی صاحب نظر ، الزامات محیطی ومشکلات ونیازهای سازمانی است. درجدول زیرنمونه هایی از تعاریف استراتژی آمده است. هدف از این کار نمایان ساختن رویکردهای نهفته در تعاریف صاحب نظران است.

جدول شماره 1-1 : مروری بر نمونه هایی از تعریف استراتژی از دیدگاه صاحب نظران

همچنانكه ملاحظه می شود، ارائه يك تعريف واحد از استراتژی غيرممكن است. چافه می گوید براي ايجاد درك مشترك از استراتژی مي توان روي مفاهيم زير به توافق رسيد(چافه ،1985، صص89-98).
استراتژی سازمان و محيط را مورد توجه قرار مي دهد. جدايي ناپذيري محيط و سازمان از اصول تفكر استراتژیک است. استراتژی، مورد استفاده سازمان واقع مي شود تا بتواند با تغييرات محيط روبرو شود.
استراتژی ذاتاً موضوع پيچيده اي است. زیرا تغييرات محيطي باعث ظهور تركيباتي نو و جديد از شرايط و موقعيت ها مي شود. ماهيت استراتژی غيرساختاري، غير برنامه ريزي شده و غيرتكراري مي باشد.
استراتژی روي كل سازمان اثر بهسازي و ثمربخش مي گذارد. تصميمات استراتژیک ايجاد يك وضعيت مناسب تري براي سازمان را به همراه دارند.
استراتژی هم بر محتوا و هم بر فرآيند تاثيرگذار است. مطالعه استراتژی شامل محتواي استراتژی و فرآيندي است كه منجر به تصميم و اجرا مي گردد.
استراتژی تنها يك فعاليت فكري و نظري با مبناي آگاهي نيست. نظريه پردازان معتقدند استراتژی ها انواع مختلفي دارند (استراتژیهاي آگاهانه، خودجوش و ظهوريافته).
استراتژی در سطوح مختلف وجود دارد. سطوح ملي كه چه صنايع و تكنولوژي هاي ملي قابل توسعه هستند، سطح بنگاه كه در چه تخصص هايي(صنعت یاکسب وکار) واحد صنفي ايجاد كنند، سطح واحد صنفي (كسب و كار) كه در چه محيطي بايد رقابت كنند و سطح کارکردی كه با چه هزينه اي مي توانند توليد نمايند.
استراتژی با فرآيندهاي مختلف فكري همراه است. به عبارتي همانطوركه با كارهاي مفهومي/ ذهني هماهنگي دارد با فعاليت هاي تحليلي نيز هماهنگي دارد. برخي از صاحب نظران تاكيد بيشتري روي جنبه هاي تحليلي استراتژی دارند در صورتي كه عده اي ديگر روي جنبه هاي مفهومي استراتژی تاكيد مي نمايند كه اكثراً توسط رهبران و مديران سازمان پياده مي شوند.

1-1-6-5- ابعاد مشکل ساز و راه حل
پورتر در یک سخنرانی در لندن در تشریح اینکه چه چیزی استراتژی نیست می گوید ” گاهی می بینم که مثلا شرکتی می گوید که می خواهم بین المللی بشوم و یا هزینه های تحقیق و توسعه را افزایش بدهم. اینها استراتژی نیست، بلکه اهداف کمی و کیفی و یا خط مشی هایی برای رسیدن به موقعیتی در بازار است که مزیت رقابتی پایدار ایجاد نماید. این نقطه نظر سایر افراد جامعه علمی طرفدار کسب مزیت رقابتی کسب وکار و نگرش سازمان صنعتی است.
در تحقیقات اولیه سازمانی مانند چندلر، توجه به سوی انطباق شرایط درون سازمانی با الزامات محیط بیرونی جلب شده است. به همین دلیل ، تعریف ارائه شده برای استراتژی همه جنبه های مختلف پاسخ به محیط را دربر می گیرد. می توان گفت که این ها به جنبه های ساختاری برای انطباق سازمان با محیط خود توجه ویژه دارند.
گروهی دیگر تلاش نموده اند که ماموریت استراتژی را شکل دهی رفتار افراد قلمداد نمایند. درواقع، این گروه به جنبه های روانشناختی سازمان توجه نموده اند.
اما به تعاریف اخیر که می رسیم، به جنبه کلی استراتژی به عنوان وسیله ای برای رسیدن به هدف اکتفا می شود. یکی از دلایل این امر، استفاده گسترده از واژه در اغلب نظریات سازمان و مدیریت است. امروزه کمتر می توان حوزه ای از مطالعات سازمانی را یافت که به جنبه استراتژیک آن توجه نشده باشد. بررسی شرایط محیطی و تلاش برای یافتن جهت گیری(استراتژی) حوزه برای انطباق با محیط در حوزه های سازمانی مانند منابع انسانی، فناوری اطلاعات و غیره جزو بررسی های رایج شده است.
حال این سوال مطرح می شود که آیا تعریف کلی هدف- وسیله(استراتژی) می تواند کلیه نیازهای مطرح شده را پوشش دهد؟ پاسخ این است که این تعریف کلی است و اگر بخواهیم آن را برای هر حوزه عملیاتی کنیم، به تعاریف متعددی می رسیم و یکی از ابعاد مشکل ساز تعریف و مفهوم استراتژی در ادبیات مدیریت استراتژیک همین است.
ما برای حل این جنبه مشکل ساز یک راه حل داریم: استراتژی ابزاری برای رسیدن به هدف است ولی این ابزار برای هر حوزه مورد نظر سازمانی وهدف ونتیجه مورد انتظار، مختص خودش تعریف می شود. براین اساس، برای استراتژی مدیریت پورتفولیوی شرکت، استراتژی بهینه سازی ترکیب فعالیت های موجود به کار می بریم. به همین منوال، استراتژی حوزه منابع انسانی و یا حوزه فناوری اطلاعات خواهیم داشت. استراتژی های ژنریک پورتر در دسته استراتژی تعیین موقعیت رقابتی برای هرکسب وکار جای می گیرد. نوع بندی وسطح بندی استراتژی در مباحث بعدی به طور کامل عملیاتی می شود.

1-1-3-1- شرح موضوع
اگر چه دانشمندان تعاريف و تعابير مختلفي براي تصميم گيري ارائه كرده اند. اما مي توان آنها را در عباراتي چون عمل رفتاري يك فرد، يا آماده سازي ذهن براي اقدام مشخص، و يا قضاوت در مورد نحوه اقدام در يك موقعيت مشخص خلاصه نمود.
شال و همكاران (1970)، فرآيند تصميم گيري را از منظر رويكرد سازماني به صورت زير تعريف نموده اند:
تصميم گيري يك فرآيند رفتاري و آگاهانه است كه از رفتار و ويژگي هاي اجتماعي و شخصي، متكي بر ريشه هاي اعتقادي و ارزشي تاثير مي پذيرد و شامل يك انتخاب از ميان يك يا چند راه كار با ديدگاه حركت به جلو وآينده نگري است، به طوري كه بتواند منافع مورد نظر سازمان را تامين نمايد(شال وهمکاران،1970،ص31).
تصمیم گیری چيزي جز يافتن مسير حركت به سوي آينده در فضاي واقعيات نيست. افراد در همه سطوح ناگزير به تصميم گيري هستند، گرچه نوع نگرش آنها و شرايط محيطي حاكم ممكن است گونه هاي مختلفي از برخورد با مسائل را طلب نمايد(دهقانی پوده،1378).
1-1-3-2- ابعاد مشکل ساز و راه حل
موضوع مسلم این است که در هر سازمان پدیده تصمیم گیری امری اجتناب ناپذیر است. اما اطلاعات به هر میزان ممکن ، از درون ذهن مدیر(تصمیم گیر) گذشته و به نتیجه یعنی همان تصمیم می رسد.
پس تصمیم می تواند به دلایل مختلف ایده آل نباشد و یا نتیجه مطلوبی را حاصل ندهد. حال سوال این است که آیا تصمیم گیری امری اجتناب ناپذیر است وسازمان هم چاره ای جز اتکا به اطلاعات محدود وکم هزینه ندارد و تصمیم گیر هم با توجه به ویژگی های شخصیتی و شرایط محیطی حاکم تصمیم می گیرد؟
در جواب بایستی گفت که واقعیت همین است. اما پیشنهاد می شود که هر سازمانی بر اساس عوامل مختلف و انتظارات از تصمیم، سناریو یا چارچوب مشخصی را برای خود تعریف نماید و راه حل های ترکیبی شامل جمع آوری وپردازش داده ها واطلاعات معتبر به همراه دیدگاه وصلاحدید جمعی مدیران سازمان ومتخصصان صنعت و استقرار سیستم ارزیابی مستمر از نتایج تصمیمات را دنبال نماید.
1-1-4- تصمیمات استراتژیک کدام هستند ؟
1-1-4-1- شرح موضوع
تعاریف متعددی از طرف صاحب نظران ارائه شده است. اغلب سعی دارند تا بر پایه مفروضاتی فرآیند تصمیم گیری استراتژيك را ترسیم نمایند.
استیر می گوید، تصمیمات استراتژيك آن دسته از تصميماتی هستند كه جهت آنها متوجه آينده و هدف هاي عالي سازمان است و فعاليت هاي سازمان را در بلند مدت تحت تاثير قرار مي دهند. اين نوع تصميمات معمولاً در شرايط عدم اطمينان گرفته مي شوند. تصميمات مزبور جنبه اختياري دارند و به طور غير مستمر اتخاذ مي شوند. مسئوليت اين تصميمات بر عهده مديران عالي سازمان است(استیر ،1994،صص436-437).
1-1-4-2- ابعاد مشکل ساز
تصمیم های استراتژیک و تفکیک آنها از تصمیمات غیراستراتژیک با این هدف دنبال می شود که براساس شرایط حاکم، الگو وفرآیند مناسب ، امکانات و اطلاعات مورد نیاز و مرجع تصمیم گیری آن تعیین گردد. این موضوع درعمل کار سختی است، به خصوص که در ادبیات موجود رویکردهای مختلفی به این امر اختصاص یافته است.
به طور کلی تصمیماتی استراتژیک هستندکه به موضوع جهت گیری سال های آتی سازمان برای رشد وبقا مربوط می شوند و یکی ازمبناهای اصلی آنها، شرایط محیطی وانتظارات ذی نفعان کلیدی سازمان است.

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.