بایگانی دسته‌بندی: مدرسه متایکجا

 

رهبران بزرگ، ما را به حرکت وا می دارند. آنان شور و رغبت ما را مشتعل و بیشترین علاقه را در وجود ما ایجاد می کنند. اهمیتی ندارد که رهبران شروع به انجام چه کاری کنند، در هر حال موفقیت آنان بسته به این است که چطور این کار را انجام دهند. ( دانیل گلمن، 1385 ، ص23)

رهبر شدن شباهت های زیادی به سرمایه گذاری موفقیت آمیز در بازار بورس دارد. در بازار بورس نمی توان یک شبه به ثروت رسید بلکه صبر و پایداری لازم است تا در مدتی دراز موفقیت به دست آید. درست است که در عده ای از انسان ها مواهب طبیعی به هنگام تولد بیش از دیگران است، اما توان رهبری آمیزه ای است از مهارت های گوناگون که کمابیش می توان همه آنها را آموخت و اصلاح کرد. رهبری هنری است پیچیده که جنبه های مختلف دارد: احترام، تجربه، توانایی عاطفی، هنر آمیزش با مردم، نظم، آرمان، پویایی، وقت شناسی و غیره.

رهبری دید کلی مدیریت در انجام وظایف، کارکردهای تصمیم گیری، روش های ایجاد انگیزش و الگو های ارتباطی می‌باشد . همان گونه که در تعاریف رهبری ملاحظه می شود، مهم ترین نکته در رهبری، جهت دادن و نفوذ بر اعضای سازمان است. مسئله نفوذ و قدرت رهبری به منابعی ارتباط پیدا می کند که قدرت و نفوذ از آنها سرچشمه می گیرد.

اهميت موضوع رهبري در سازمان ها، باعث شده است تا انديشمندان و محققان مديريت در پي کشف ويژگي ها و خصوصيات رهبران موفق در سازمان ها برآيند و همواره در تلاش باشند تا مشخصات رهبر موفق را در سازمان ذکر کنند. در پي اين تلاش ها در دهه هاي اخير مکاتب رهبري و نظريات متعددي در زمينه رهبري شکل گرفته و به جامعه علمي معرفي شده است.

سبک رهبری در شرکت، یکی دیگر از محورهای اساسی دراستقرار اثربخش فرآیند مدیریت استراتژیک شناخته شده است. به همین دلیل ،این مبحث به عنوان یکی از حوزه های استراتژیک  درنظرگرفته شده است.

 

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

می خواهید بیشتر بدانید؟ دانلود کنید.	نیاز به مشاوره دارید؟	به پژوهش نیاز داری؟	نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.LEADERSHIP.STYLE.VZRI	با ما تماس بگیرید.	با ما تماس بگیرید.	نیاز خود را با ما در میان بگذارید

 

 1-1-27-1- شرح موضوع      

نماگرهای کلیدی استراتژیک کمی سازی وضعیت عملکرد در مقایسه با عناصر اصلی مانند اهداف استراتژیک شرکت شما است. هر سیستمی دارای نماگرهایی است که به شما می گوید تا چه اندازه اجزای سیستم خوب و یا چقدر ضعیف کار می کنند و نماگرهای کلیدی آنهایی هستند که روی مهمترین عناصر سیستم متمرکز می شوند.

نماگرهای کلیدی عملیاتی به شما می گوید که قسمت های مختلف کسب وکار شما چقدر خوب در حال کار است و نماگرهای استراتژیک کلیدی می گویند که کل کسب و کار شما چگونه کار می کند و به چه میزان به سمت اهداف استراتژیک شما پیشرفت می کند.

ما معمولا به آنها توجه نمی کنیم و آنها را اندازه گیری و ردیابی نمی کنیم ، اما با این وجود ، شاخص ها وجود دارند. ترفند مناسب این است که آنها را شناسایی کرده، کمیت آنها را تعیین نموده و به صورت دوره ای آنها را ردیابی کنیم(ئی میتز،1996،ص1).

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

می خواهید بیشتر بدانید؟ دانلود کنید.	نیاز به مشاوره دارید؟	به پژوهش نیاز داری؟	نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.ORG.PERF.APPRAISAL.VFZRI	با ما تماس بگیرید.	با ما تماس بگیرید.	نیاز خود را با ما در میان بگذارید

 

1-1-25-1- تعریف و مفهوم

تا دهه هشتاد اعتقاد براین بود که مدیران عالی برنامه استراتژیک را تدوین وابلاغ می کنند وسطوح میانی شامل مدیران ارشد اجرایی براساس آن برنامه های خود را تدوین واجرا می نمایند. بنابراین، توجه عمده به فرآیند برنامه ریزی استراتژیک جلب شده بود. گاهی حتی مفهوم برنامه ریزی به تدوین استراتژی محدود می شد. دیدگاه افرادی  مانند مینتزبرگ از دهه هشتاد به بعد، زمینه ای فراهم آورد تا بر اجرای استراتژی نیز تاکید شود. به مرور از عبارت مدیریت برای استراتژی به مفهوم کل اجزای فرآیندی استفاده گردید.

صاحب‌نظران تعاريف متعددي‌ از مديريت استراتژیک مطرح نمودند ،اما همه آنها در اين موضوع اشتراک دارند که مديريت استراتژیک با تدوين (برنامه‌ريزي يا انتخاب)، اجراء و ارزيابي (و يا کنترل) استراتژی سر و کار دارد.

هر کدام از صاحب نظران الگوی فرآیندی خاصی را برای مدیریت استراتژیک مطرح نموده اند. دراینجا مدل برایسون به عنوان نمونه ارائه می گردد. این مدل صرفا به دلیل مشروح بودن فرآیند، انتخاب شده است.

شکل شماره 1  : مدل فرآیند مدیریت استراتژیک

منبع: برایسون،1390

1-1-25-2- ابعاد مشکل ساز

در طول زمان و به دنبال تغییرات وسیع شرایط محیطی ،سازمان ها به دنبال مدلی بودند که پاسخگوی نیازهای آنها باشد. صاحب نظران و محققان نیز بر حسب پایگاه نظری خود و مفروضاتی خاص، راه حل هایی را ارائه کرده اند.

ارائه مدلی تلفیقی برای فرآیند مدیریت استراتژیک بر مبنای مدل های ارائه شده کاری تقریبا غیر ممکن و از سوی دیگر بی ثمری است. زیرا، اول اینکه هر صاحب نظری از واژه هایی خاص برای بیان مطلبی عام استفاده کرده که یکسان سازی آنها باعث مخدوش شدن اصل مطلب می شود. دوم اینکه درغالب مدل های مطرح شده، به فرآیندهای اصلی مدیریت استراتژیک شامل برنامه ریزی،اجرا،نظارت وکنترل وارزیابی ودر نهایت بازخور اشاره شده است.درحالی که بعضی از آنها صرفا بر فرآیند برنامه ریزی تاکید دارند.

مهمترازموارد فوق، در مدل های ارائه شده به اجزایی اشاره نشده است که به نظر در سازمان های بزرگ همچون شرکت های مادر تخصصی از اهمیت ویژه ای برخوردار هستند. دراینجا به این اجزای فرآیندی  اشاره ای می شود.

الف- فراهم ساختن مقدمات شروع کار

ب- فراهم ساختن مقدمات اجرای برنامه ها

پ- فراهم ساختن مقدمات ارزیابی عملکرد استراتژیک یکپارچه

ت- همراستا سازی ویکپارچه نمودن برنامه ها وپروژه ها

ث- فراهم ساختن فرآیند کنترل استراتژیک وعملیاتی وبازخور

 

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

 

می خواهید بیشتر بدانید؟ دانلود کنید.	نیاز به مشاوره دارید؟	به پژوهش نیاز داری؟	نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.SM.PROCESS MODELS.VZRI	با ما تماس بگیرید.	با ما تماس بگیرید.	نیاز خود را با ما در میان بگذارید

مفهوم همكاري نوعاً در سطح سازماني مطرح مي شود. تئوري هاي موجود در اين زمينه بيانگر اين نكته هستند كه ممكن است سازمان با ساير سازمانها موافقت نامه هاي همكاري منعقد نموده و يا سياست هاي مبتني بر همكاري را اتخاذ نمايند.

سازمانها زماني به همكاري هاي بين سازماني رو مي آورند كه اهداف مشتركي داشته و دريابند كه از طريق گشودن مرزهاي سازماني و به اشتراك گذاري منابع خود، با سهولت و سرعت بيشتري به اهداف مد نظر خويش دست مي يابند. از طرف دیگر،شرکت های مادر برای توسعه فعالیت های خود علاقه به کسب مالکیت وادغام دارند. این روش ها نیز می توانند در قالب نظریات همکاری سامان یابند. چنین تصمیمات استراتژیکی بایستی در هنگام تدوین برنامه مد نظر قرار گیرد.

 

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

می خواهید بیشتر بدانید؟ دانلود کنید.	نیاز به مشاوره دارید؟	به پژوهش نیاز داری؟	نیاز علمی دیگری داری؟
CH67.TISTAM.COLLABORATION.VFZRI	با ما تماس بگیرید.	با ما تماس بگیرید.	نیاز خود را با ما در میان بگذارید

امروزه صاحبنظران و انديشمندان معروف و معتبر جهاني، به صورتي قاطع و ترديد ناپذير بر اين عقيده هستند که مديريت مشارکتي، تنها روش مديريت نوين، مطلوب، کارساز و نجات بخش در موسسات و سازمان ها و تشکيلات گوناگون دنياي ماست. اما تنها به اتکاي عقيده و نظر اين گروه نيست که در دنيا به ويژه در سازمانها و موسسات صنعتي و توليدي، نسبت به موضوع «مديريت مشارکتي» علاقه و کنجکاوي نشان داده مي‌شود، بلکه حقيقت اين است که از دو سه دهه قبل به اين طرف، خبرهاي تازه، جالب توجه و جذب کننده‌اي از جهان صنعتي به گوش مي‌رسد که همگي در اطراف مديريت مشارکتي دور مي‌زند.

یکی دیگر از مباحثی که بایستی در ابتدای برنامه ریزی مشخص گردد، میزان تمایل مدیریت عالی شرکت به دخالت کردن سایر سطوح سازمانی در کل فرآیند و نتایج مدیریت استراتژیک است. سطح مشارکت دادن نیز امر مهم دیگری است که می تواند از مشارکت جویی، مشارکت پذیری تا مشارکت دادن تغییر کند.

یکی از اهداف شکل دهی ساختار اجرایی موقت در برنامه ریزی، همین مشارکت دیگران در هر مرحله از فرآیند است. نظام نامه استقرار فرآیند بایستی در هر فاز مشخص نماید که سطوح مختلف سازمانی به چه نقشی در چرخه جمع آوری اطلاعات، پردازش، تحلیل و تصمیم گیری برعهده دارند. برای مثال، می توان از واژه هایی مانند تکمیل، کنترل، تایید و تصویب برای هر نتیجه فرآیند و نهایی در هر مرحله اساسی فرآیند مانند برنامه ریزی، کنترل و ارزیابی استفاده نمود. شرح این مطلب در قسمت های دیگر آمده است. در مبانی نظری مباحث مفصلی درباب مدیریت مشارکتی ارائه شده است.

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

می خواهید بیشتر بدانید؟ دانلود کنید.	نیاز به مشاوره دارید؟	به پژوهش نیاز داری؟	نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.PARTICIPATIVE.MAGT.VZI	با ما تماس بگیرید.	با ما تماس بگیرید.	نیاز خود را با ما در میان بگذارید

لفظ “استراتژيك” در خود مباني و مفاهیم خاصی را ملحوظ نموده است و اين امر رعایت بعضی از اصول و مفروضات برنامه‏ريزي را القا مي‏نمايد. لفظ استراتژيك بیشتر از همه نگرش سیستم باز را مطرح مي‏نمايد. در این نگرش هر سازمان همانند يك سيستم باز مطرح می‌شود و مدیران را متوجه ابعاد محیطی به خصوص‏ محيط‏هاي رقابتی و كلان و تغييرات آنها در حال و آتی مي‏نمايد. از این جهت، استراتژي را می توان ابزاری دانست که مسير حرکت براي بهره‏گيري از شرايط مذکور را فراهم می آورد.

واژه “تحول” به جنبه تمایل و تعهد برای بهبود شرایط سازمان و حرکت هماهنگ همه حوزه های سازمان به خصوص کارکنان و مدیران از وضع مناسب موجود به سوی موقعیت مطلوب اشاره دارد. تحول حرکت از خوب به عالی را تداعی می کند.

در کنار آن، موضوع تغییر سازمانی اولا به مفهوم حرکت از وضعیت نامناسب به سوی موقعیتی مناسب است و ثانیا به جنبه هایی خاص از جمله رفتار منابع انسانی ،فراهم آوردن زمینه تغییر و به خصوص مقاومت در مقابل تغییر تاکید و توجه دارد. می توان گفت که در تحول نگاه به استفاده بهتر از شرایط بیرونی است درحالی که در تغییر رویکرد شرایط درونی و حل مشکلات درونی شرکت مد نظر است. بنابراین، در الگوی جامع مدیریت استراتژیک، بیشتر واژه تحول^[1] کاربرد دارد. اما ممکن است شرکتی در وضعیت افول شدید باشد و علت آن هم استفاده نادرست از منابع شرکت در مقابل شرایط بیرونی شناسایی گردد.

در این حرکت به سوی وضع مطلوب، نگرش افراد تدوین کننده و مجریان برنامه نقشی اساسی دارد. لفظ نگرش به دنبال القاء اين نکته است كه برنامه صرفا ً‌مكتوبات و مستنداتي بي‏روح نیستند، بلکه با توجه به آنها، مدیران عالی در پی ایجاد درك و پذیرش تغيير و تحول در شرايط سازمان مورد نظر هستند. بنابراین، مدیران عالی شرکت بایستی ضمن مشخص کردن اهداف فرآیند به لحاظ الگوی تغییر، بستر لازم شامل شیوه توانمند سازی، ساختار و روش های مناسب را فراهم آورند. در مبانی و نظریات مدیریت به این مبحث در حوزه مدیریت تغییر^[2] توجه شده است.

[1] -Transformation

[2] -Change Management

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

می خواهید بیشتر بدانید؟ دانلود کنید.	نیاز به مشاوره دارید؟	به پژوهش نیاز داری؟	نیاز علمی دیگری داری؟
CH64.TISTAM.STRATEGY SCHOOLS.VFZRI TUSTAM.STRATEGY SCHOOLS.VFZRI	با ما تماس بگیرید.	با ما تماس بگیرید.	نیاز خود را با ما در میان بگذارر

1-1-24-1- شرح موضوع
هدف مداری درجه ای است که فرد یا سازمان بر وظایف و نتایج نهایی آن کارها تمرکز می کند. هدف مداری قوی از تمرکز بر روی اهداف حمایت می کند به جای اینکه بر وظایف و چگونگی تأثیر آن کل شرکت توجه کند. سازمان ها با رویکرد هدف مداری ، قادر خواهند بود با دقت در مورد اثرات رسیدن به هدف و همچنین توانایی تحقق آن هدف خاص با منابع و مهارت های فعلی قضاوت کنند.
در سطح استراتژیک ، سازمان ها سعی می کنند از بیانیه های چشم انداز و صلاحیت های اصلی خود استفاده کنند تا در هر کجا امکان پذیر است هدف محور باشند. کسب وکارها با فقدان هدف محوری می توانند با مشکلاتی روبرو شوند. توانایی کسب وکار برای متنوع سازی فعالیت در بازارهای مجاور واحتمالا سودآور می تواند برای کسب و کار موفق وسوسه انگیز باشد. با این حال ، سازمانی با جهت گیری هدفمند ، تمرکز خود را در مورد آنچه در ابتدا خوب بوده و مشتریان خود اکنون انتظار دارند ، متمرکز می کند.
در رویکرد مسئله محور تلاش براین است تا سوالاتی مطرح وبررسی گردد که نیاز درخواست کننده را برطرف نماید. اما در فرایند تصمیم گیری استراتژیک به ندرت بر این رویکرد تاکید می گردد. به عنوان نمونه، برای برنامه ریزی برای حل مشکلات زیست محیطی را می توان از این رویکرد استفاده نمود.
1-1-24-1- ابعاد مشکل ساز
شرح فوق تا حدی دو رویکرد را تشریح نمود. اما این سوال مطرح می شود که برنامه ریزی استراتژیک با کدام رویکرد تدوین واجرا می شود. بدیهی است که اساسا برنامه ریزی استراتژیک هدف محور است.
حال با توجه به اینکه تدوین برنامه تا ارزیابی آن مدت زمانی حداقل یک سال طول می کشد، ضمن اینکه شرکت مشغول فعالیت های روزمره خود است، اگر در طول این مدت واحدهای اجرایی با مشکلاتی مهم روبرو شده که نیازمند تصمیم گیری استراتژیک باشدکه در برنامه دیده نشده است ویا هنوز برنامه تدوین نشده است،چه بایستی انجام داد؟
چنین مواردی ایجاب می کند که رویکرد تلفیقی درکل فرآیند مدیریت استراتژیک دنبال گردد. براین اساس، سازوکاری ایجاد می گردد تا جریان اطلاعات از پایین به بالا و به مراجع تصمیمات استراتژیک انتقال یابد تا برای موضوعات ومشکلات مذکور راه حل های موقت ودائم همراستا با برنامه دیده شود.

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

می خواهید بیشتر بدانید؟ دانلود کنید.	نیاز به مشاوره دارید؟	به پژوهش نیاز داری؟	نیاز علمی دیگری داری؟
اTISTAM.KIND OF STRATEGY.VZR	با ما تماس بگیرید.	با ما تماس بگیرید.	نیاز خود را با ما در میان بگذار

1-1-20-1- تعریف و مفهوم
تعدادی از تعاریف ارائه شده برای برنامه ریزی استراتژیک به شرح زیر است:
برنامه ریزی استراتژیک متضمن همه اقداماتی است که منجر به تعریف اهداف شده و از آنجا به تعیین استراتژی های مناسب جهت دستیابی به آن اهداف برای کل سازمان منتج می گردد.
برنامه ریزی استراتژیک تلاشی سازمان یافته و منظم برای اتخاذ تصمیمات بنیادی و انجام اقدامات اساسی است که سمت گیری فعالیت های یک سازمان با دیگر نهادها را در چارچوبی قانونی شکل می دهد.
برنامه ریزی استراتژیک عبارتست از فرآیند دستیابی به اهداف بلند مدت و حیاتی سازمان در محیط رقابتی. بنابراین،تفاوت برنامه ریزی بلند مدت با برنامه ریزی استراتژیک تنها در لفظ ” محیط رقابتی و حیاتی ” خواهد بود. فرآیند تصمیم گیری در باره اهداف، منابع مورد نیاز برای نیل به اهداف و چگونگی تخصیص منابع سازمان را برنامه ریزی استراتژیک می نامند.
1-1-20-2- جنبه های مشکل ساز
نکته قابل توجه در تعاریف متعدد این است که هر صاحب نظر وظایف وماموریت های محدد وخاصی را برای برنامه ریزی استراتژیک در نظر می گیرد. سیر تکامل نظریات مدیریت استراتژیک موجب شده است که بعضی از تعاریف با نیاز امروزی منطبق نباشد. به تعریف زیر توجه نمایید:
برنامه ریزی استراتژیک مجموعه ای از تصمیمات برای فراهم آوردن زمینه وبستر،تعیین الگوها ومدل های لازم وفرآیندهای پردازش ورودی ها به نتایج مبتنی برشرایط تحت عنوان عناصر استراتژیک(چشم انداز،ماموریت، هدف،استراتژی و…) برای رسیدن به موقعیتی مناسب یا مطلوب در شرایط داخلی و با توجه به مقتضیات و الزامات محیط های کلان و رقابتی است.
1-1-21- تفاوت برنامه استراتژیک و استراتژی چیست؟
1-1-21-1- شرح موضوع
درحالی که برنامه استراتژیک مجموعه ای مستند ومدون از عناصر استراتژیک مانند چشم انداز، ماموریت ،ارزش ها،…. تا عملیات مورد نیاز برای تحقق اهداف واستراتژی ها است،استراتژی صرفا بیان یک تصمیم در یک نقطه زمانی برای کسب موقعیت مورد نظر با توجه به جمیع شرایط برون ودرون سازمانی است.می توان اینگونه گفت که استراتژی یکی از انبوه تصمیمات موجود در برنامه برای تحقق انتظارات ذی نفعان سازمان است.
بسیاری از صاحب نظران بر غیرفرآیندی بودن استراتژی تاکید دارند. استراتژی اثر بخش با کشف فرصت های استراتژیک آغاز می شود و با از بین رفتن و یا به ثمر رسیدن آن نیز از بین می رود. این دوران ممکن است کوتاه حتی کوتاه تر از برنامه سالیانه باشد و ممکن است متناسب با نوع فرصت، سالیان دراز به طول انجامد.
در این رویکرد، سازمان در عین حالی که برای بهبود کیفیت عملکرد خود برنامه ریزی کرده است “A” ، برای تشخیص فرصت های استراتژیک نیز فعالیت می کند ” B ” وهرگاه این فرصت درک شد “C ” استراتژی برای به فعلیت رساندن منابع بالقوه در فرصت، فعال می شود و در صورت موفقیت وحصول اثر بخشی، سازمان در سطح کاملاً متفاوتی از گذشته به کار می پردازد.
1-1-21-2- ابعاد مشکل ساز
در ابتدای توسعه نظریات در خصوص مدیریت استراتژیک، محور کلیدی در بیان نظریه، صرفا استراتژی بوده است. به مرور مبحث برنامه ریزی استراتژیک محور قرار گرفته است. اکنون کل فرآیند برنامه ریزی، اجرا، نظارت وکنترل وارزیابی تحت عنوان مدیریت استراتژیک پذیرفته شده است. اما هنوز هم هر سه دسته نظریات فوق، طرفداران خود را دارد.
براساس چارچوب این کتاب، بایستی پذیرفت که استراتژی صرفا یکی از مجموعه خروجی های برنامه ریزی استراتژیک تحت عنوان عناصر استراتژیک مانند اهداف،استراتژی ها ،خط مشی ها و… برای کسب موقعیت مناسب است.
1-1-22- تفاوت برنامه و برنامه ریزی چیست؟
1-1-22-1- شرح موضوع
برنامه بیان روشن، مستند و مشروح از مقاصد و تصمیمات است. برنامه خروجی فرآیند برنامه ریزی است؛ اما برنامه ریزی یک فرآیند پیوسته است که پیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه یابد. برنامه ها تهیه شده و اجرا می گردند و نتایج آنها برای برنامه های جدید و در طول فرآیند برنامه ریزی مورد استفاده قرار می گیرند.
هر سازمان با توجه به مقتضات خود وبا استفاده از رویکرد وابزاری خاص ،بیانی واضح،مکتوب و مشروح از مقاصد و اهداف وبه طورکلی ارکان جهت ساز خود را درقالب سندی ارائه می دهدکه به آن برنامه گفته می شود. به مجموعه ای از رویکرد،مدل ،فرآیند وروش مورد استفاده برای تعیین عناصر جهت ساز وتعیین برنامه سازمان، برنامه ریزی گفته می شود.
1-1-22-2- جنبه های مشکل ساز
رویکرد سنتی و رایج بیان می دارد که استراتژی تدوین می گردد وبرنامه مجموعه ای از فعالیت ها واقدامات برای رسیدن به استراتژی است. این امر باعث می شود که پیوستگی میان استراتژی ها و سایر فعالیت ها از بین برود.
رویکرد شایسته این است که تدوین عناصر استراتژیک وسایر فعالیت های لازم برای تحقق آنها درهم تنیده شده باشد. دراین صورت خروجی برنامه ریزی مجموعه ای از عناصر استراتژیک در سطوح مختلف می باشد که از یکپارچگی و انسجام کافی وذاتی برخوردار است.

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

می خواهید بیشتر بدانید؟ دانلود کنید.	نیاز به مشاوره دارید؟	به پژوهش نیاز داری؟	نیاز علمی دیگری داری؟
اTISTAM.KIND OF STRATEGY.VZR	با ما تماس بگیرید.	با ما تماس بگیرید.	نیاز خود را با ما در میان بگذار