1-1-9- چرا برنامه های استراتژیک محقق نمی شوند؟

1-1-9-1- شرح موضوع
سخن درباره این موضوع بسیار زیاد است. تحقیقات وسیعی به طور دائم در این زمینه انجام می گیرد. بحث ها حول شکست وموفقیت استراتژی،برنامه ویا کل شرکت مطرح شده است. در ادامه مختصری از یک مقاله ارائه می شود و شما را برای مطالعه بیشتر به جزوه پیوست ارجاع می دهم.
کاستی‌های یک استراتژی بد معمولا به وضوح نمایان است یا حداقل در نگاهی به گذشته قابل شناسایی هستند. با این حال، گاهی استراتژی‌های خوب نیز با شکست مواجه می‌شوند و زمانی که این اتفاق می‌افتد شناسایی علل شکست بسیار مشکل است. با وجود اهمیت روشن برنامه‌ریزی و اجرای مناسب، هنوز تعداد نسبتا کمی از اندیشمندان حوزه مدیریت بر روی فرآیندها و راهبردهای مناسب برای اثربخشی یک استراتژی تمرکز کرده‌اند.
یکی از مهم ترین دلایل انحراف اجرای یک استراتژی، تغییر تمرکز آن طی زمان است. چالش اجرا عمدتا در مورد موضوع همگام‌سازی رخ می دهد، مانند تحویل محصول مناسب، به مشتری مناسب و در زمان مناسب. همگام‌سازی به دلایل مختلفی دشوار است، از جمله این واقعیت که «امروزه هر کمپانی بزرگی محصولات متنوعی را به مشتریان مختلفی در مناطق جغرافیایی مختلف عرضه می‌کند».
در برخی مواقع طرح‌ها به سادگی با شکست مواجه می‌شوند، زیرا مسوولان اجرای طرح با افراد درگیر در اجرای طرح تعاملی ندارند. پروفسور هربینیاک در این‌باره می‌گوید: «وقتی در شرکت یک طرح استراتژیک عمده توسعه داده می‌شود به همفکری و مشورت می‌پردازم و پس از گذشت یک یا دو ماه بعد به سطوح پایینی سازمان می‌روم و از افراد می‌پرسم که مشغول انجام چه کاری هستند، ولی آنها حتی یک کلمه در مورد طرح استراتژیک نشنیده‌اند».
گاهی شکست استراتژی‌ها به خاطر این است که افراد در مقابل تغییرات مقاومت می‌کنند. در برخی موارد، ممکن است که دلایل خوبی برای مقاومت وجود داشته باشد. یا ممکن است یک استراتژی در بالاترین سطح معقول به نظر برسد، ولی تاثیر آن بر کل سازمان به طور کامل در نظر گرفته نشده باشد.
عوامل فرهنگی نیز می‌توانند مانع اجرای موفق یک استراتژی شوند. در برخی موارد، کمپانی‌ها سعی می‌کنند تا از یک استراتژی آزمون و خطا استفاده کنند در حالی که آنها این واقعیت را در نظر نگرفته‌اند که آنها در بازارهایی فعالیت می‌کنند که به رویکرد متفاوتی نیاز دارد. عوامل درون فرهنگی نیز ممکن است باعث وقوع برخی مشکلات شوند. ریچارد استیل به این نکته اشاره می‌کند که خریداران و تجار معمولا در یک چرخه دوساله از برندی به برند دیگر می‌روند. در همین زمان، مدیران اجرایی عملیات با یک سرعت کمتر و استوارتر و در یک چرخه پنج ساله پیش می‌روند. چنین اختلافی به هر دوی آنها چشم انداز‌های متفاوتی از گذشته و آینده سازمان می‌دهد.
با این وجود، بزرگ‌ترین عامل شکست یک استراتژی می‌تواند بی‌توجهی مدیر اجرایی باشد. وقتی طرحی مورد تصمیم‌گیری قرار گرفته می‌شود، به شکل غافلگیر کننده‌ای سطح کمی از پیگیری برای تضمین این نکته وجود دارد که طرح به اجرا می‌رسد. چنین فقدان خود بازبینی باعث می‌شود مدیران اجرایی طرح‌های ناموفق را نادیده بگیرند.
نادیده گرفتن شکست‌های موجود در اجرا، کار را برای شناسایی گلوگاه‌های اجرایی و انجام عملیات اصلاحی دشوارتر می‌سازد. تعاملات مکرر برای اجرای موفق طرح‌ها ضروری است. ما پی برده ایم که در کمپانی‌های موفق مکالمات روزمره و منظمی بین تیم رهبری و مدیران اجرایی برقرار است(دنیای اقتصاد).

1-1-9-2- جنبه های مشکل ساز و راه حل
مرور مقاله فوق تا حدودی مشکلات فرا راه تحقق عناصر استراتژیک را بیان نمود. به طورکلی می توان اذعان نمود که در شرکت ناموفق، تجمیع وتلفیق امکانات، اطلاعات،دانش ونگرش وروش های لازم برای اجرای کلیه مراحل مدیریت استراتژیک مناسب نیست.
موضوع اصلی دراین کتاب این است که مجموعه دانش موجود در زمینه مدیریت استراتژیک نتوانسته است مطابق با مشکلات و نیازهای شرکت ها توسعه یابد. به هرحال، این سوال بایستی پاسخ داده شود که چگونه می توان فرآیند مدیریت استراتژیک را طوری تدوین نمود که از ویژگی های یکپارچه بودن ، جامع بودن، انعطاف پذیر بودن، چابک بودن وسایر ویژگی های مهم برخوردارباشد. درمدل پیشنهادی این کتاب تحت عنوان مدیریت تحول استراتژیک یکپارچه وجامع سعی شده است که ویژگی های مذکور برقرار باشد. شرح این مدل در فصول بعدی آمده است.

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.