تصمیم گیری چیست؟

1-1-3-1- شرح موضوع
اگر چه دانشمندان تعاريف و تعابير مختلفي براي تصميم گيري ارائه كرده اند. اما مي توان آنها را در عباراتي چون عمل رفتاري يك فرد، يا آماده سازي ذهن براي اقدام مشخص، و يا قضاوت در مورد نحوه اقدام در يك موقعيت مشخص خلاصه نمود.
شال و همكاران (1970)، فرآيند تصميم گيري را از منظر رويكرد سازماني به صورت زير تعريف نموده اند:
تصميم گيري يك فرآيند رفتاري و آگاهانه است كه از رفتار و ويژگي هاي اجتماعي و شخصي، متكي بر ريشه هاي اعتقادي و ارزشي تاثير مي پذيرد و شامل يك انتخاب از ميان يك يا چند راه كار با ديدگاه حركت به جلو وآينده نگري است، به طوري كه بتواند منافع مورد نظر سازمان را تامين نمايد(شال وهمکاران،1970،ص31).
تصمیم گیری چيزي جز يافتن مسير حركت به سوي آينده در فضاي واقعيات نيست. افراد در همه سطوح ناگزير به تصميم گيري هستند، گرچه نوع نگرش آنها و شرايط محيطي حاكم ممكن است گونه هاي مختلفي از برخورد با مسائل را طلب نمايد(دهقانی پوده،1378).
1-1-3-2- ابعاد مشکل ساز و راه حل
موضوع مسلم این است که در هر سازمان پدیده تصمیم گیری امری اجتناب ناپذیر است. اما اطلاعات به هر میزان ممکن ، از درون ذهن مدیر(تصمیم گیر) گذشته و به نتیجه یعنی همان تصمیم می رسد.
پس تصمیم می تواند به دلایل مختلف ایده آل نباشد و یا نتیجه مطلوبی را حاصل ندهد. حال سوال این است که آیا تصمیم گیری امری اجتناب ناپذیر است وسازمان هم چاره ای جز اتکا به اطلاعات محدود وکم هزینه ندارد و تصمیم گیر هم با توجه به ویژگی های شخصیتی و شرایط محیطی حاکم تصمیم می گیرد؟
در جواب بایستی گفت که واقعیت همین است. اما پیشنهاد می شود که هر سازمانی بر اساس عوامل مختلف و انتظارات از تصمیم، سناریو یا چارچوب مشخصی را برای خود تعریف نماید و راه حل های ترکیبی شامل جمع آوری وپردازش داده ها واطلاعات معتبر به همراه دیدگاه وصلاحدید جمعی مدیران سازمان ومتخصصان صنعت و استقرار سیستم ارزیابی مستمر از نتایج تصمیمات را دنبال نماید.
1-1-4- تصمیمات استراتژیک کدام هستند ؟
1-1-4-1- شرح موضوع
تعاریف متعددی از طرف صاحب نظران ارائه شده است. اغلب سعی دارند تا بر پایه مفروضاتی فرآیند تصمیم گیری استراتژيك را ترسیم نمایند.
استیر می گوید، تصمیمات استراتژيك آن دسته از تصميماتی هستند كه جهت آنها متوجه آينده و هدف هاي عالي سازمان است و فعاليت هاي سازمان را در بلند مدت تحت تاثير قرار مي دهند. اين نوع تصميمات معمولاً در شرايط عدم اطمينان گرفته مي شوند. تصميمات مزبور جنبه اختياري دارند و به طور غير مستمر اتخاذ مي شوند. مسئوليت اين تصميمات بر عهده مديران عالي سازمان است(استیر ،1994،صص436-437).
1-1-4-2- ابعاد مشکل ساز
تصمیم های استراتژیک و تفکیک آنها از تصمیمات غیراستراتژیک با این هدف دنبال می شود که براساس شرایط حاکم، الگو وفرآیند مناسب ، امکانات و اطلاعات مورد نیاز و مرجع تصمیم گیری آن تعیین گردد. این موضوع درعمل کار سختی است، به خصوص که در ادبیات موجود رویکردهای مختلفی به این امر اختصاص یافته است.
به طور کلی تصمیماتی استراتژیک هستندکه به موضوع جهت گیری سال های آتی سازمان برای رشد وبقا مربوط می شوند و یکی ازمبناهای اصلی آنها، شرایط محیطی وانتظارات ذی نفعان کلیدی سازمان است.

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

می خواهید بیشتر بدانید؟

دانلود کنید.

 نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.DECISON MAKING DEFI.VZRI با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارر
/0 دیدگاه‌/توسط

چرا استراتژی‌های خوب شکست می‌خورند

کاستی‌های یک استراتژی بد معمولا به وضوح نمایان است یا حداقل در نگاهی به گذشته قابل شناسایی هستند. با این حال گاهی استراتژی‌های خوب نیز با شکست مواجه می‌شوند و زمانی که این اتفاق می‌افتد شناسایی علل شکست بسیار مشکل است. با وجود اهمیت روشن برنامه‌ریزی و اجرای مناسب، هنوز تعداد نسبتا کمی از اندیشمندان حوزه مدیریت بر روی فرآیندها و راهبردهای مناسب برای اثربخشی یک استراتژی تمرکز کرده‌اند.
در این باره استاد مدیریت دانشگاه وارتون یعنی پروفسور هربینیاک می‌گوید: مدیران اجرایی آموزش دیده در این زمینه، درباره اینکه چگونه برنامه‌ریزی کنند مطالب زیادی می‌دانند در حالی که اطلاعات زیادی در مورد نحوه اجرای این برنامه‌ها ندارند. اگرچه آنها مدیران خوبی هستند، در گذر زمان آنها باید از طریق برخورد با سختی‌ها و کسب تجارب آموزش ببینند، و این به این معنی است که آنها اشتباهات زیادی را مرتکب می‌شوند.
این فقدان تخصص در اجرا می‌تواند پیامدهای بسیار جدی به دنبال داشته باشد. در مطالعه اخیر روی مدیران ارشد اجرایی ۱۹۷ کمپانی که توسط یک شرکت مشاوره مدیریت به نام ماراکن انجام شد، گفته شده است که تنها ۶۳ درصد از نتایج مورد انتظار برنامه‌های استراتژیک، به درستی به دست آمده است. مایکل مانکین، یکی از شرکای مدیریتی ماراکن در سان فرانسیسکو می‌گوید که شکاف بین انتظارات و عملکرد، نتیجه عدم موفقیت در اجرای موثر استراتژی یک شرکت است.
بنابراین آیا می‌توان راهکارهای اجرایی را بهتر آموزش داد؟ هربینیاک می‌گوید: «به نظر من شما حداقل می‌توانید افراد را از عوامل کلیدی آگاه سازید، اگر افراد بدانند عوامل کلیدی چه مواردی هستند، آنها خواهند دانست تا به دنبال چه چیزی باشند و به چه سوالاتی پاسخ دهند».
نقایص همگام‌سازی ضعیف
یکی از مهم ترین دلایل انحراف اجرای یک استراتژی، تغییر تمرکز آن طی زمان است. تلاش HP برای رقابت با کامپیوترهای شخصی Dell در فروش، یکی از مثال‌های کلاسیک تغییر آرمان است که عبارت است از: رقابت در قیمت در یک هفته، خدمات در هفته بعدی، و تلاش برای فروش از طریق کانال‌های پرهزینه و نامناسب. که نتیجه این رویکردهای اشتباه آن بود که کارلی فیورینا مدیرعامل HP شغلش را از دست داد و HP هنوز باید با برخی مشکلات استراتژیک کلیدی دست و پنجه‌نرم کند.
اولین گام در اجرای صحیح یک استراتژی این است که مساله به درستی تعریف شود. ریچارد استیل، یکی از شرکای ماراکن در نیویورک می‌گوید: چالش اجرا عمدتا در مورد موضوع همگام‌سازی است. مانند تحویل محصول مناسب، به مشتری مناسب، و در زمان مناسب. همگام‌سازی به دلایل مختلفی دشوار است، از جمله این واقعیت که «امروزه هر کمپانی بزرگی محصولات متنوعی را به مشتریان مختلفی در مناطق جغرافیایی مختلف عرضه می‌کند». برای مثال یک تولیدکننده منطقه‌ای در اروپا را در نظر بگیرید که در پیکربندی ۱۵ زنجیره تامین مختلف درگیر است و همزمان باید بازارهای ۱۵ کشور مختلف را نیز شناسایی کند. از چنین منظری مشخصا همگام‌سازی کاری بس دشوار است.
مثال کلاسیک دیگری از عدم تطابق زمانی یا همگام‌سازی شرکت خطوط هوایی TED است، به طوری که این شرکت در تلاش بود تا یک شرکت فرعی برای رقابت در برابر شرکت‌های تازه وارد ایجاد کند. البته این ایده مناسبی بود تا زمانی که TED درصدد برآمد تا از این استراتژی برای شرکت‌های کهنه‌کار استفاده کند که این دلیل عمده از دست دادن بازارشان در برابر خطوط هوایی با هزینه پایین بود.
در برخی مواقع طرح‌ها به سادگی با شکست مواجه می‌شوند، زیرا مسوولان اجرای طرح با افراد درگیر در اجرای طرح تعاملی ندارند. پروفسور هربینیاک در این‌باره می‌گوید: «وقتی در شرکت یک طرح استراتژیک عمده توسعه داده می‌شود به همفکری و مشورت می‌پردازم و پس از گذشت یک یا دو ماه بعد به سطوح پایینی سازمان می‌روم و از افراد می‌پرسم که مشغول انجام چه کاری هستند، ولی آنها حتی یک کلمه در مورد طرح استراتژیک نشنیده‌اند».
گاهی شکست استراتژی‌ها به خاطر این است که افراد در مقابل تغییرات مقاومت می‌کنند. برای مثال، ممکن است که شعب مرکزی استانداردهای بیشتری را در مورد محصول بخواهند، در حالی که یک مدیر اجرایی بازاریابی محلی با این ایده مخالف باشد.
در برخی موارد، ممکن است که دلایل خوبی برای مقاومت وجود داشته باشد. یا ممکن است یک استراتژی در بالاترین سطح معقول به نظر برسد، ولی تاثیر آن بر کل سازمان به طور کامل در نظر گرفته نشده باشد. برای مثال، فرض کنید که یک استراتژی برای رشد یک برند در سرتاسر سازمان ترتیب داده شود، در حالی که منابع را از برند دیگری در سازمان می‌گیرد. چنین چیزی ممکن است در یکی از بازارهای کمپانی معنی دار باشد و در دیگر جاها منجر به عدم رشد موثر شود. ریچارد استیل می‌گوید: «طبیعت انسان خواهد گفت من به دنبال هماهنگی با شما نیستم، من در جایی که شما می‌خواهید پولی خرج نمی‌کنم و می‌خواهم که مقابله کنم. این کاری است که طبیعت بشری انجام می‌دهد».
عوامل فرهنگی نیز می‌توانند مانع اجرای موفق یک استراتژی شوند. در برخی موارد، کمپانی‌ها سعی می‌کنند تا از یک استراتژی آزمون و خطا استفاده کنند در حالی که آنها این واقعیت را در نظر نگرفته‌اند که آنها در بازارهایی فعالیت می‌کنند که به رویکرد متفاوتی نیاز دارد. برای مثال، در زمانی که کمپانی وال‌مارت برای اولین بار به برزیل وارد شد، سعی داشت تا ضوابطی را با تامین کنندگان ایجاد کند که در آمریکا وجود داشت. در چنین شرایطی تامین‌کنندگان از قبول این شرایط خودداری کردند و بنابراین، کمپانی مجبور شد استراتژی اش را مورد بازبینی قرار دهد.
عوامل درون فرهنگی نیز ممکن است باعث وقوع برخی مشکلات شوند. ریچارد استیل به این نکته اشاره می‌کند که خریداران و تجار معمولا در یک چرخه دوساله از برندی به برند دیگر می‌روند. در همین زمان، مدیران اجرایی عملیات با یک سرعت کمتر و استوارتر و در یک چرخه پنج ساله پیش می‌روند. چنین اختلافی به هر دوی آنها چشم انداز‌های متفاوتی از گذشته و آینده سازمان می‌دهد.
با این وجود، بزرگ‌ترین عامل شکست یک استراتژی می‌تواند بی‌توجهی مدیر اجرایی باشد. وقتی طرحی مورد تصمیم‌گیری قرار گرفته می‌شود، به شکل غافلگیر کننده‌ای سطح کمی از پیگیری برای تضمین اینکه طرح به اجرا می‌رسد وجود دارد.
کمتر از ۱۵ درصد کمپانی‌ها به طور منظم پیگر این هستند که چگونه طرحشان را اجرا می‌کنند در حالی که بقیه تنها به این فکر کرده‌اند که طرح را چگونه می‌خواهند اجرا کنند. در این گونه کمپانی‌ها تنها اهداف در نظر گرفته شده برای سال اول ارزیابی می‌شوند و به همین منظور مسوولان اجرایی اغلب اهداف سال اول را عمدا در سطح پایینی تعریف می‌کنند تا بتوانند به سطحی برسند که پاداش دریافت کنند. چنین فقدان خودبازبینی باعث می‌شود مدیران اجرایی طرح‌های ناموفق را نادیده بگیرند. نادیده گرفتن شکست‌های موجود در اجرا، کار را برای شناسایی گلوگاه‌های اجرایی و انجام عملیات اصلاحی دشوارتر می‌سازد.
طبق گفته‌های مایک پریگو، یکی از شرکای ماراکن در سان فرانسیسکو، تعاملات مکرر برای اجرای موفق طرح‌ها ضروری است. وی می‌گوید: «ما پی برده ایم که در کمپانی‌های موفق مکالمات روزمره و منظمی بین تیم رهبری و واحد مدیران برقرار است».
افراد در مقابل فرآیند
چه باید کرد؟ مانکینز می‌گوید که دو نوع مکتب فکری در مورد بهترین راه‌ اجرای یک طرح وجود دارد: یکی از این دو نوع مکتب فکری بر افراد تاکید دارد. بر اساس این تفکر اگر افراد را به درستی انتخاب کنید کارها به درستی انجام می‌شود. با این حال، تقسیماتی نیز در این مکتب فکری در مورد افراد وجود دارد. برخی از متخصصان بر این باورند که افراد مناسب باید از ابتدا استخدام شوند نه آنکه درون سازمان ایجاد شوند. طبق این ایده شما افرادی خبره را استخدام می‌کنید و به آنها پول زیادی به خاطر عملکردی که ارائه می‌دهند می‌پردازید. برخی دیگر بر این باورند که عملکرد افراد اجرایی را باید از طریق آموزش‌های درون سازمانی بهبود داد.
دیگر مکتب فکری، بیشتر به فرآیند تاکید دارد تا افراد درگیر در اجرا. در این باره هربینیاک می‌گوید: «اگر شما افراد نامناسبی را در اختیار داشته باشید، مطمئنا شما نمی‌توانید فرآیند
مورد نظر خود را در کار به خوبی انجام دهید. مسلما سازمان‌ها افراد شایسته و مناسب را استخدام می‌کنند. بنابراین چیز دیگری هم مورد نیاز است تا در مسیر درست قرار گرفت. با این حال، من بر این باورم که این دو مکتب فکری رقیب همدیگر نیستند، بلکه آنها مکمل یکدیگرند.» وی بر این باور است که کمپانی‌ها برای رسیدن به بهترین نتایج باید هر دوی این بینش‌های فکری را به صورت ترکیبی استفاده کنند.
پنج کلید برای اینکه کار به انجام برسد
برای افزایش شانس موفقیت در اجرای استراتژی‌ها، نکات ملموسی وجود دارد که باید در نظر گرفته شوند. متخصصان در این زمینه بر این باورند که مانند موضوعات دیگر در مدیریت کسب و کار، بهبود اجرا یک فرآیند مداوم است. به هر حال آنها می‌گویند که اقداماتی وجود دارد که هر کمپانی می‌تواند برای بهبود اجرای استراتژی‌های خود انجام دهد تا به بهبود مستمر دست یابد.
۱- مدلی را برای اجرای استراتژی توسعه دهید
شاخص‌های ارزیابی استراتژیک فراوانی وجود دارد. برای مثال، تئوری مزیت مقایسه‌ای مایکل پورتر به استراتژیست‌ها راهی را نشان می‌دهد تا اهداف راهبردی بازار را دریابند. در ارزیابی برنامه‌های جزئی‌تر، مدل قیمت‌گذاری دارایی‌های سرمایه‌ای شارپ، می‌تواند نقش مشابهی را بازی کند.
۲- معیارهای صحیحی را انتخاب کنید
در حالی که فروش و سهم بازار همیشه شاخص‌های اصلی کسب و کار هستند، مانکینز بر این باور است که بیشتر کمپانی‌های موفق شاخص‌هایی را انتخاب می‌کنند که آنها را نه تنها در ارزیابی عملکرد مالی شان، بلکه در میزان موفقیت یک طرح کمک می‌کند. برای مثال، وقتی یک کمپانی بزرگ تولید کابل متوجه می‌شود که سرعتی که کمپانی به یک بازار جدید نفوذ پیدا می‌کند مستقیما به تعداد نمایندگان خدماتی که در آن حوزه دارد وابسته است، مدیران اجرایی فرآیند افزایش تعداد این نمایندگان خدماتی در منطقه را پیگیری می‌کنند.
با این حال پروفسور هربینیاک هشدار می‌دهد که شاخص‌ها باید به شکل یک مجموعه انتخاب شوند تا آنها بتوانند آنها را با تغییر شرایط بازار تغییر دهند. برای مثال، فروش خودروها می‌تواند معیار مناسبی برای یک کمپانی سازنده خودرو باشد، ولی اگر نرخ‌های سود افزایش یابد، فروش به دردسر خواهد افتاد. یک مجموعه خوب از شاخص‌ها چنین موردی را نیز در نظر می‌گیرد.
۳- برنامه را فراموش نکنید
همانطور که در بالا اشاره شد، اغلب طرح‌ها به سادگی پذیرفته می‌شوند ولی به زودی فراموش می‌شوند. برای حل این مشکل یک راه‌حلی که توسط مانکینز ارائه شده است این است که جلسات اجرایی عملیات را از جلسات کسانی که روی استراتژی تمرکز دارند جدا کرد.
۴- عملکرد را به طور مستمر مورد ارزیابی قرار دهید
در بیشتر کمپانی‌ها نظارت بر عملکرد هنوز یک فعالیت سالانه محسوب می‌شود. به هر حال، طبق نظر مانکینز، در مقایسه با گذشته، بررسی طرح‌ها در بسیاری از کمپانی‌های پیشرو به تعداد بیشتری در سال انجام می‌شود. دلیل اینکه وال-مارت در اجرای استراتژی‌ها بسیار موفق عمل می‌کند به این دلیل است که این عملیات روزانه انجام می‌گیرد و آنها در هر روز چک می‌کنند که فروشگاه هایشان نتیجه گرفته‌اند یا نه.
۵- تعامل داشته باشید
پروفسور هربینیاک بر این باور است که کمپانی‌ها اغلب مسیر اشتباهی را انتخاب می‌کنند و این زمانی است که آنها یک تمایز فرهنگی بین کسانی که یک استراتژی را طراحی می‌کنند و کسانی که در سطوح پایین سازمان آن را به اجرا در می‌آورند ایجاد می‌کنند.

منبع: http://donya-e-eqtesad.com

/0 دیدگاه‌/توسط

پیام کرونا به ملت ایران

,

پیام کرونا به ملت ایران

کرونا یک ویروس وحشی و جهش یافته است. در برابر کودکان نسبتاً مهربان یا دستکم کم‌خطر است. هرچه سن بالاتر می‌رود یا انسان ضعیف‌تر می‌شود مهاجم‌تر و خطرناکتر می‌شود.
کرونای جدید، سریع‌الانتشار است. 2 درصد کشنده است. وقتی در قاعده‌ی ریه‌ می‌نشیند پس از چند روز به شکل انفجاری ریه را پر می‌کند و قلب را از کار می‌اندازد.
فعلا واکسن و درمان ندارد. باید پیشگیری کرد و در صورت ابتلا، درمان حمایتی نمود.
بر اساس آمار، نسبت کشتار این ویروس در ایران به شدت بالاست. کشور ما کانون انتشار در خاورمیانه شده است. اگر در اقتصاد، چین نشدیم در کرونا چین خاورمیانه‌ایم. همسایگان ایران به درستی مرزهایشان را به روی ما بسته‌اند. مقابله با این ویروس نیازمند پول است. دولت افغانستان 25 میلیون دلار بودجه برای پیشگیری از گسترش کرونای جدید اختصاص داده است. اتحادیه‌ی اروپا 250 میلیون دلار.
اقتصاد ایران نسبت به سال‌های قبل، دهها میلیارد دلار فقیرتر شده است. ذهن و توان دولت و ملت ایران در طول این سالها درگیر تحریم شده است. ما تحت استرس مداوم قرار گرفته‌ایم. کرونا همانطور که انسانهایی با بیماریهای زمینه‌ای و ضعف ایمنی را از پای درمی‌آورد، حکومتهای بیمار یا ناتوان را هم پاکسازی می‌کند. مردمی که محدودیتهای قرنطینه را به سُخره می‌گیرند و در فرصت تعطیلی مدارس راهی شمال می‌شوند و نیز مردمی که اقلام بهداشتی را احتکار می‌کنند انسانهایی با چنین خطاهای انباشته، بهترین قربانیان کرونا هستند. کرونا آمده است تا همین‌ها را نابود کند!
کرونای جدید می‌خواهد بی‌رحمانه قانون پاکسازی داروینی را اجرا کند و جهان را از بیماران و کهنسالان، پاک نماید. حتی اگر کرونا موفق نشود، ویروس‌های جهش‌یافته‌ی بعدی راه کرونا را ادامه می‌دهند. عرصه، عرصه‌ی تنازع بقا است. موجودی زنده می‌ماند که توان تطابق بالایی داشته باشد نه اینکه الزاماً باهوش‌ترین و قدرتمندترین باشد.
چین با تکنولوژی خیره‌کننده و حکومت منسجم و متشکل و تقریباً عاری از فسادش، ویروس را شکست داد و آن بزرگترین جمعیت جهان را (یک میلیارد و سیصد و هشتادمیلیون انسان را) از دست کرونا تقریباً خلاص کرد. ولی ما ملت و دولت و حکومتی پرادعا که هر صبح‌مان با رجزخوانی برای جهان شروع می‌شود، اکنون بوسیله‌ی این ویروس میکروسکپی چنان به بازی گرفته شده‌ایم که دست‌وپایمان را گم کرده‌ایم. مسئولینمان پرت‌وپلا می‌گویند و جامعه‌مان نگران است. ویروس دارد برای ما نصیحه‌الملوک امام محمد غزالی طوسی و اخلاق ناصری خواجه نصیرالدین طوسی را تدریس می‌کند.
او به ما می‌گوید اگر می‌خواهید زنده بمانید باید عاقل باشید. باید با جهان بسازید (قدرت تطابق داشته باشید) باید اولویت‌های زندگی‌تان را درست تعیین کنید. باید اخلاق درست داشته باشید. ملتی که ماسک احتکار کند ملت بدبختی است. باید آینده‌نگر باشید. ملتی که 1500 پزشک آن فقط در یکسال و فقط به یک کشور مهاجرت کرده است، در چنین روزهای سخت بیچاره خواهد بود. کرونا می‌گوید باید ثروتمند باشید که اگر این ویروس شما را از پای درنیاورد ویروس جهش‌یافته‌ی بعدی این کار را خواهد کرد.
کرونا می‌گوید وقتی به این یا آن کشور موشک بیندازید و دست به یقه بشوید و جهان را از دید جنگ و دشمنی نگاه کنید و سیاست‌تان را به دست نظامیان بسپارید در مواقع مریضی، سیاستمداران توانی ندارند تا رغبت دیگر کشورها را به نفع شما برانگیزانند. همسایگان مرزهایشان را برویتان می‌بندند که دچار عفونت نشوند. دست شما را می‌گیرند و از هواپیمایشان بیرون می‌اندازند. نگاه نمی‌کنند که شما فرزند کوروش یا داریوش کبیر هخامنشی هستید و به کشور آنها کمک کرده‌اید که از شر داعش نجات یابند. کرونا می‌گوید هرچقدر پرچم کشور دیگری را آتش بزنید و لگدمال کنید اما عاقبت ممکن است واکسن و داروی همان کشور نجاتتان دهد. کرونا خرافه‌گرایان را حذف می‌کند. عاقبت، راه نجات همان کارهایی است که هاریسون نوشته است همان کتابی که اخیرا یک آدم ابله در ایران آن را آتش زد. آن ویروس کار ندارد که شما در سینما به تماشای فیلم نشسته‌اید یا در مصلی به اقامه‌ی نماز ایستاده‌اید. دست به دستگیره‌ی اتوبوس گرفته‌اید یا به ضریح حضرت معصومه دخیل بسته‌اید هردو در چشم ویروس یکی است.
پیام کرونا نه به ما بلکه به همه‌ی دولتها و ملتها این است؛
کسانی که اصول علم پیشگیری را رعایت نکنند محکوم به نابودی‌اند. جامعه‌ای که علمی اداره نشود محکوم به شکست است. جامعه‌ای که اخلاقش تباه شده محکوم به فروپاشی است. جامعه‌ای که دست‌اندرکارانش نالایق‌ و حکومتش ناکارآمد و اقتصادش فقیر و مردمش تحت استرس مداوم باشند، محکوم به حذف از روی زمین است.

/0 دیدگاه‌/توسط

هزار و یک دلیل

هزار و یک دلیل

داستان زیر را از قدیمی ها بع یاد دارم

می گویند وقتی محمود افغان به دروازه های پایتخت یعنی اصفهان رسید، وزیر اعظم نزد سلطان حسینقلی میرزا رفت و شرح واقعه گفت.

سلطان گفت : چرا یه کاری نمی کنید

وزیر اعظم گفت: به هزار و یک دلیل.

سلطان گفت: یک موردش را بگو

وزیر اعظم گفت: باروت نداریم

سلطان گفت : خوبه بقیشو نمی خواد بگی!!!

/0 دیدگاه‌/توسط

خبری خوش:آموزش رایگان و در همه جا  برای شما

,

سلام دوستان گرامی: با تلاش دوستان سامانه آموزش الکترونیکی تدبیربه آدرس www.tadbirlms.com راه اندازی شد. شما می تواند با ثبت نام در سایت از آموزش های تخصصی وعمومی مورد نیاز خود برخوردار شوید ودر صورت تمایل به عنوان استاد مطالب خود را بر روی سامانه قرار دهید. در صورت تمایل به همکاری یا مدیر سایت با ایمیل های زیر تماس بگیرید تا در اسرع وقت زمینه لازم برای شما فراهم گردد.

info@metayekja.ir

moshaver.me@gmail.com

/0 دیدگاه‌/توسط

روش همکاری در فعالیت های آموزشی،مشاوره و پژوهش

زمینه ها ونحوه همکاری با سایت درارائه خدمات آموزشی ،پژوهشی ومشاوره ای

دوستان گرامی سلام،گاهی دانشجویان وکارشناسان سوال می کنند که زمینه همکاری با مرکز ونحوه شروع همکاری چگونه است. برای روشن شدن انواع زمینه های انجام فعالیتهای علمی ،لیستی منتخب از آنها تهیه شده که در ادامه می آید. سپس فرایند عضویت در گروههای تخصصی مرکز وشروع فعالیتهای آموزشی وپژوهشی ومشاوره ای تشریح شده است.یک فرم در برگیرنده مشخصات متقاضی تهیه شده که به پیوست ارائه می گردد.در صورت تمایل به همکاری آن را دانلود وپس از تکمیل به آدرس ذکر شده ارسال کنید.زمین های همکاری ومراحل عضویت در قالب دو سوال مطرح وپاسخ آن در زیر آمده است.

الف- شما به چه نوع همکاری با مرکز علاقه و تمایل دارید؟

تهیه مقاله علمی ترویجی و یا علمی پژوهشی
تدوین مطالب علمی در قالب یک کتاب درسی
تدوین مطالب علمی در قالب جزوه ای کاربردی برای مدیران در سطوح مختلف
تدوین راهنمای کاربردی برای کاربران عادی در سطوح مختلف
تهیه مطالب و سامان دهی آن برای محتوای آموزش از راه دور در اینترنت
سامان دهی بانک مقالات و مطالب علمی برای ارائه در سایت
ارائه خدمات پشتیبانی از سایت مخصوص تبادل مطالب علمی با دانشجویان و محققان
جمع آوری و سامان دهی مبانی نظری و طراحی مدل نظری در موضوع خاص مورد نظر مشتری
توصیف و تحلیل آماری و ارائه گزارش یافته های تحقیق (فصل چهارم) با توجه به فرضیات
تهیه گزارش تحقیق برای جذابیت یک صنعت شامل جمع آوری اطلاعات،پردازش،شکل دهی بانک اطلاعات ،توصیف و تحلیل اطلاعات و ارائه گزارش تحلیلی
آموزش دادن حضوری و غیر حضوری به فراگیران به صورت خصوصی و عمومی
کمک در تهیه راهنمای کاربردی(دستنامه) مخصوص متخصصان و محققان
کمک در تدوین آیین نامه ،دستورالعمل و شیوه اجرایی برای سازمانها درمباحث گوناگون
مدیر داخلی (بازاریاب،برنامه ریز و پیگیری کننده) جلسات مذاکره با سازمانهای متقاضی خدمات
هماهنگ کننده و دبیر جلسات با گروه کانونی برای جمع آوری اطلاعات ویا تکمیل پرسشنامه
تهیه مواد و مطالب و برگزاری یک سمینار تخصصی در مباحث مدیریت
تعریف موضوع،کسب اسپانسر وفراخوان مقاله وبرگزاری همایش درمباحث مدیریتی
اخذ نمایندگی،اطلاع رسانی وجذب مشتری برای همایش های خارجی معتبر گواهینامه دار
کمک به راه اندازی وارائه خدمات پشتیبانی سایت تجارت الکترونیکی برای محتواهای علمی
سایر خدمات به پیشنهاد شما وهمراستا با فعالیت های گروههای تخصصی مرکز

ب- برای عضویت درگروه های تخصصی وهمکاری با مرکزچه بایستی انجام دهیم؟

در ابتدا و بر اساس تجربه وتخصص خود زمینه همکاری با مرکز را در سه حوزه آموزش،پژوهش ومشاوره تعیین نمایید.سپس در هر حوزه وبا توجه به لیست فوق ،موضوع های همکاری خود را انتخاب نمایید.حالا این مراحل را طی نمایید.

فرم atriclefiles-189-1534941396 را از سایت دانلود نموده وتکمیل نمایید.زفرم تکمیل شده را به آدرس info@metayekja.ir ارسال نمایید.

پس از دریافت فرم،جلسه ای با مدیر مرکز هماهنگ می شود.
درجلسه مذکور،زمینه های همکاری ونحوه آن وشیوه پرداخت حق الزحمه توافق می شود.
یک توافق همکاری میان شما ومدیر مرکز ویا مسئول گروه مبادله می گردد.شایان ذکر است که مرکز جز در موارد استثناء،توافق برای  استخدام رسمی وتمام وقت ندارد.
در دوره های زمانی معین وپس ار تایید گزارش عملکرد،حق الزحمه یا سهم مشارکت عضوپرداخت می گردد.

/0 دیدگاه‌/توسط

سامانه آموزش الکترونیکی تدبیر

آغاز ثبت نام در کارگاه آموزشی تحقیقات کاربردی

سلام دوستان عزیز.بنا به درخواست شما سامانه آموزش الگترونیکی تدبیر، کارگاههای آموزشی وخدمات مشاوره برای نوشتن پایان نامه و تحقیقات کاربردی را آغاز نموده است.برای مشاهده ودانلود دستورالعمل وفرم ها به آدرس www.tadbirlms.com مراجعه کنید.لطفا به سایر دوستان اطلاع دهید.

 

 

/0 دیدگاه‌/توسط

عوامل موثر بر پیاده سازی سیستم برنامه‌ريزی منابع سازمانی

سيستم برنامه‌ريزي منابع سازمان، سيستم اطلاعاتي است كه مشتمل بر عملكردهاي اصلي تداركات، توليد، توزيع، منابع انساني، مالي، لجستيك، بازاريابي و فروش مي‌باشد كه به وسيله مجموعه‌اي از ماژول‌هاي مرتبط و يكپارچه، تمامي منابع انساني، مالي، لجستيك، بازاريابي و فروش مي‌باشد را يكپارچه كرده و در قالب يك پايگاه داده و معماري اطلاعات مشترك، استاندارد و يكپارچه مي‌كند. متأسفانه با وجود منافع بي‌شماري كه استقرار موفقيت‌آميز اين سيستم به همراه دارد: به علت پيچيدگي بالاي اين سيستم، نبود مدل‌ها و راهكار‌هاي جامع براي استقرار سيستم، پياده‌سازي آن در سازمان‌ها با خطرپذيري بالا و مخاطرات فراوان همراه است تا جايي كه بر اساس مطالعات صورت گرفته دراين حوزه، تا كنون اين سيستم در 50 درصد پروژه‌هاي پياده‌سازي با شكست مواجه شده و در 90 درصد آن‌ها فراتر از زمان و بودجه مصوب اوليه عمل شده است. دوره های آموزشی الگترونیکی در خصوص موضوعات سازمان ومدیریت را می تواند به صورت رایگان در سامانه آموزشی تدبیر طی نمایید.

درفایل پیوست می توانید لیستی از منابع منتخب در باره موضوع مشاهده نمایید.

دانلود فایل:atriclefiles-230-1534941400

در صورتی که به بانک منابع مورد نظر نیاز داشتید با مدیر سایت از طریق منوی تماس با ما  تماس بگیرید تا در اسرع وقت منابع یافت شده برای شما ارسال گردد.خدمات مشاوره پژوهش نیز از همین طریق به صورت رایگان به شما ارائه می شود.

آدرس جی ایمیل: MOSHAVER.ME@GMAIL.COM

/0 دیدگاه‌/توسط

مدل طراحی استراتژی مادری

مدل طراحی استراتژی سرپرستی(مادری)

1- مدل دانشگاه اشريج

به طور کلی مي‌توان عنوان کرد که با انجام تجزیه و تحلیل‌هاي مادری، به‌طور ضمنی تجزیه تحلیل پورتفولیو نیز صورت مي‌پذیرد. به عبارتی ساده‌تر، تجزیه تحلیل مادری جامع‌تر از تجزیه تحلیل پورتفولیو است. در این قسمت به یکی از ابزارهای مهم تجزیه تحلیل مادری یعنی ماتریس اشریج[1]پرداخته مي‌شود.

این ماتریس به تحلیل و بررسی پورتفوی کسب‌و‌کار هلدينگ (شرکت مادر) بر اساس تناسب میان مهارت‌ها، منابع و ویژگی‌های شرکت هلدينگ با فرصت‌هاي مادری هر کسب‌و‌کار و عوامل کلیدی موفقیت هر کسب‌و‌کار (CSF)، مي‌پردازد.

تجزیه تحلیل پورتفوی کسب‌و‌کار‌هاي هلدينگ از طریق ماتریس مادری، نشان مي‌دهد که کدام یک از واحدهای کسب‌و‌کار باید در اولویت ‌جهت‌گيري‌هاي هلدينگ قرار گیرند. این ماتریس گویای این است که اگر بین مهارت‌ها‌، منابع و ویژگی‌هاي شرکت مادر با عوامل کلیدی موفقیت در آن کسب‌و‌کار از یک طرف و بین مهارت‌ها‌، منابع و ویژگی‌هاي شرکت مادر با فرصت‌هاي مادری در واحد کسب وکار از طرف دیگر، تناسب بالایی برقرار باشد، ارزش‌آفرینی ‌در هلدينگ به طرز قابل ملاحظه‌ای افزایش مي‌یابد.

منظور از عوامل کلیدی موفقیت، عواملی هستند که در موفقیت هر کسب‌و‌کار نقش تعیین‌کننده و کلیدی دارند. برای مثال، ممکن است حجم بالای منابع مالی، یک عامل کلیدی موفقیت محسوب شده و منشا مزیت رقابتی باشد.

منظور از فرصت‌هاي مادری در هر کسب وکار، وجود خلا و فرصت‌‌هايي در شركت‌های تابعه است که شرکت مادر بتواند با اتکا به منابع و مهارت‌‌هاي خود خلا را پرکند. برای مثال، ممکن است یکی از شركت‌های تابعه از مهارت فروش ضعیفی برخوردار باشد که در این‌صورت شرکت هلدينگ با انتقال نیروهای فروش متخصص خود از یک شرکت به شرکت تابعه دیگر مي‌تواند خلا مهارتی را از بین ببرد. با مشخص شدن مفهوم عوامل کلیدی موفقیت و فرصت‌هاي مادری، به اختصار خانه‌هاي چهارگانه ماتریس مادری تشریح مي‌شود:

 

الف- قلمرو محوری(کسب وکارهای اصلی)

از دیدگاه کمبل،گولد و الکساندر کسب وکارها یا شركت‌های تابعه‌ای که در گوشه سمت راست ماتریس مادری قرار مي‌گیرند باید محور اصلی آینده هلدينگ محسوب شوند. کسب‌و‌کار‌هايي که در این ناحیه قرار دارند برای شرکت مادر فرصت‌‌هايي را فراهم مي‌کنند تا به اصلاح آنها بپردازد. به علاوه شرکت مادر هم عوامل کلیدی موفقیت در این کسب‌و‌کارها یا واحدهای تجاری را به خوبی مي‌فهمد و راه‌هایی برای پرداختن به آنها دارد. این کسب‌و‌کارها باید نسبت به دیگر فعاليت‌ها در اولویت ‌جهت‌گيري‌هاي هلدينگ باشند.

 

ب-حوزه تعادل و آرامش

کسب‌و‌کار‌هاي این ناحیه از نظر عوامل کلیدی موفقیت با منابع و مهارت‌‌هاي شرکت مادر تناسب دارند، اما این شركت‌ها (به دلیل عدم رشد بازار) نمي‌توانند فرصت‌‌هايي را برای شرکت مادر فراهم سازند که بتواند در آنها بهبود ایجاد کند. کسب‌و‌کار‌هاي این ناحیه موقتا مي‌توانند به عنوان منبع نقدینگی هلدينگ قلمداد شوند، ولي از آنجا که ممکن است تغییرات محیطی این کسب‌و‌کارها را به دیار غربت سوق دهد، توصیه مي‌شود که هلدينگ به محض دریافت قیمت بیش از ارزش مورد توقع جریانات نقدی آتی، نسبت به واگذاری یا فروش آنها اقدام کند.

 

پ- دیار غربت

کسب‌و‌کار‌هاي این ناحیه برای شرکت مادر فرصت‌‌هايي را برای ارتقا یا بهبود فراهم نمي‌سازند. به علاوه بین مهارت‌‌هاي شرکت مادر، و عوامل کلیدی موفقیت آنها تناسبی وجود ندارد، بنابراین جزو واحدهای کاهنده ارزش محسوب مي‌شوند. این واحدها معمولا کوچک و باقیمانده برنامه‌هاي مدیران ارشد گذشته است، هرچند مدیران هلدينگ ناچسبی آنها را به مجموعه مي‌پذیرند، اما احتمالا نداشتن خریدار، احساس تعهد مدیران هلدينگ نسبت به مدیران این واحدهای کسب‌و‌کار و مسائل متعدد دیگر، حفظ موقت آنها را توجیه مي‌کند. از آنجا که ارزش‌آفرینی ‌از طریق همکاری هلدينگ با این کسب‌و‌کارها متصور نیست، باید قبل از نابودی کامل واگذار شوند.

 

ت- دام ارزشی

کسب‌وکارهای واقع در این ناحیه فرصت‌هاي خوبی را برای شرکت هلدينگ جهت توسعه و اصلاح آنها فراهم مي‌کند، اما شرکت مادر نمي‌تواند عوامل کلیدی موفقیت این واحدها را درک کند یا درک نادرستی از آن عوامل دارد. در اینجاست که شرکت مادر دچار بزرگترین اشتباه خود مي‌شود و راه‌های افزایش سود‌دهی و ارتقای جایگاه رقابتی این کسب‌و‌کارها را فرصت‌هاي فراهم آمده از طرف شرکت تابعه تلقی مي‌کند.

برای مثال با توجه به اینکه شرکت مادر در تولید در سطح جهانی مهارت‌هایی تردید ناپذیر دارد، تلاش مي‌کند تا شرکت تابعه را نیز به یک تولید‌كننده با معیارهای جهانی تبدیل کند، غافل از آنکه این شرکت موفقیت اولیه خود را در اثر تولید برای یک بخش محدود بازار کسب کرده است و فعالیت در بخش کوچکی از بازار عامل کلیدي موفقیت این واحد است. شوق کسب سود فوری شرکت مادر را کور مي‌کند و توان آن را در جهت نابودی ارزش‌های واحد موفق به کار مي‌گیرد.

 

 

همانگونه كه در ماتريس مشاهده مي‌گردد، اين مدل در يك دامنه عدم تجانس بين عوامل كليدي و ويژگي‌هاي مادري و در طيف ديگر تناسب بين ويژگيهاي مادري و فرصتهاي مادري را نشان مي‌دهد كه در نتيجه پاينترين سطح عدم تجانس و بالاترين سطح تناسب نشاندهنده بهترين كسب و كار براي يك هلدينگ را نشان‌مي دهد.

 

/0 دیدگاه‌/توسط

آشنایی با مفهوم وکاربرد استراتژی های رقابتی

1-1- استراتژي هاي رقابتي 

استراتژي كسب و كار ميتواند رقابتي ( مبارزه با تمام رقبا براي كسب مزيت ) باشد و نشان دهد كه يك شركت چطور بايد در يك صنعت خاص رقابت كند . استراتژي رقابتي ، موقعيتي قابل دفاع در يك صنعت ايجاد مي كند به نحوي كه شركت ميتواند بر رقباي خود غلبه كند .

1-2- استراتژیهای پورتر

مايكل پورتر براي غلبه برديگرشركتهاي رقيب موجود دريك صنعت ، دو استراتژي رقابتي ژنريك يا عمومي را پيشنهاد مي كند استراتژي هزينه كمتر و استراتژي تمايز محصول . از اين جهت اين استراتژي ها را عمومي مي گويند كه هر شركت تجاري از هرنوع و اندازه اي كه باشند حتي سازمانهاي غير انتفاعي ممكن است از اين استراتژي ها استفاده كنند.

تركيب دو نوع بازار هدف با دو استراتژي رقابتي مذكور، به چهار نوع استراتژي عمومي منجر مي شود كه در نمودار زیر نمايش داده شده است .

 نمودارشماره 1   :استراتژي هاي رقابتي پورتر

وقتي كه بازار هدف در هر دو استراتژي تمايز و هزينه كمتر، گسترده تر باشد ، اين دو استراتژي را استراتژي هاي رهبري هزينه وتمايز مي نامند . وقتي كه دواستراتژي مذكور روي يك بخش بازار متمركز مي شوند ( بازار محدود) آن دو را تمركز بر تمايز ( تمايز محور) وتمركز برهزينه ( هزينه محور) مي نامند.

1-2-1- کاربرد استراتژی های سه گانه پورتر

الف- استراتژی رهبری هزینه

هدف از این استراتژی برتری در رقابت از طریق تولید محصول با کمترین هزینه ممکن نسبت به رقبا می باشد. بدین منظور روش پیشنهادی پرتر تولید در حجم زیاد و با قیمت کم (که اصطلاحاً آنرا استفاده از مقیاس وسیعمی نامند) می باشد.در این استراتژی شرکت اقدام به تولید و عرضه محصولات استاندارد می کند که بهای تمام شده هر واحد برای مشتری کاهش یابد.

– عوامل مؤثر در استراتژی رهبری هزینه

 محصول غیر تجملاتی و ساده

 سادگی طراحی محصول

 کنترل مواد خام

 هزینه کم نیروی کار

 کمک های دولت

 مزیت محل جغرافیایی

 نوآوری در تولید

 اتوماسیون

 خرید دارائیهای ارزان قیمت

 کاهش هزینه سربار

 صرفه جویی ناشی از منحنی تجربه

 صرفه جویی ناشی از تولید در مقیاس

ب- استراتژی متمایز سازی 

کسب برتری رقابتی از طریق تولید محصولی که از دیدگاه مشتریان در مقایسه با محصولات مشابه منحصر به فرد و دارای خصوصیات ویژه باشد.

مقصود از استراتژی متمایز ساختن محصول ، این است که محصولات و خدماتی عرضه شود که در صنعت مورد نظر به عنوان محصول یا خدمتی منحصر بفرد تلقی شوند و به مشتریانی عرضه شود که نسبت به قیمت حساسیت چندان زیادی نشان نمی دهند.

– عوامل مؤثر در استراتژی متمایز سازی

 کیفیت محصول

 قابلیت اعتماد محصول ( Reliability )

 حفظ حق الامتیاز ( Patent Rights )

 نوآوری محصول

 خدمات جنبی

 خصوصیات ویژه محصول

 خدمات

 نام و علامت تجاری

 کانالهای توزیع ویژه

پ- استراتژی تمرکز 

تمرکز در بخش معینی از بازار برای محدود کردن دامنه فعالیت. با محدود شدن دامنه فعالیت، امکان متمرکز کردن منابع میسر شده و یک برتری رقابتی نسبت به رقبا بدست می آِید.

مقصود از متمرکز کردن توجه بر محصولات و خدمات خاص این است که نیازهای گروه های کوچکی از مصرف کنندگان تأمین شود.

– عوامل مؤثر در استراتژی تمرکز

 تنوع بسیار کم در محصولات

 بازار محدود و معین

 حوزه جغرافیایی محدود فعالیت

 تحقیق و توسعه تمرکز یافته بر روی یک محصول

/0 دیدگاه‌/توسط

نظریه جدیدمدیریت کارآمد: الگوی مديريتي برای آینده

نظریه جدیدمدیریت کارآمد: الگوی مديريتي برای آینده

مهارت‏های نیرومند مدیریتی، اساس هر کسب‏ وکاری هستند. مدیران هسته اصلی الگوهای مدیریتی‏ اند. آنان، کسب‏ وکار را حفظ و موفقیت آن را تضمین می‏ کنند. برای موفقیت، فرد یا افراد برجسته‏ ای مورد نیازند. مدیرخوب، باید حائز مهارت‏ های ادراکی، فنی و انسانی باشد. اعمال مدیریتی شامل برنامه‏ ریزی، سازماندهی، رهبری و نظارت بر فرآیند نیل به اهداف هستند. در ادامه، تاریخچه‏ ای از مدیریت بیان می‏ شود و به دو نظریه مهم مدیریت که در اکثر سازمان‏ ها کاربرد دارند اشاره می‏ شود. سپس نظریه جدیدی از مدیریت موثر را بیان می‌کنیم که الگویی ساده ‏شده و جزئی‏ محورتر است. این الگو فقط بر جنبه‏ های مهم مدیریت تمرکز می‏ کند و به شرکت کمک می‏ کند احساس رضایت از کسب اهداف را به بالاترین سطح برساند.

تاریخچه مدیریت
با گذشت زمان، تعریف مدیریت تغییر کرده است. در آغاز دهه 1990، موضوع مدیریت دغدغه مهم بسیاری از کسب‏ وکارها بود. پدر علم مدیریت فردریک تیلور است که در 1911، اصول مدیریت علمی را بیان کرد. یکی از نظریه‏ های مدیریتی، با هدف ‏گذاری آغاز می‏ شود. هدف‏ گذاری فرآیندی مداوم است. گام بعدی، سازماندهی افراد به‏ نحوی است که با اهداف کسب‏ وکار متناسب شوند. زمانی‏که اهداف مشخص می‏ شوند ابتدا باید یک شخص، فعالیت‏ ها، تصمیم‏ ها و روابط مورد نیاز برای کمک به موفقیت شرکت را تجزیه‏ وتحلیل کند. سپس اهداف را به فعالیت‏ هایی قابل‏ کنترل تقسیم و علاوه ‏بر آن، کارها را به مشاغلی قابل‏ مدیریت تفکیک کند. (بابرو1988)
در مدیریت کلاسیک، مرحله بعدی کار، انگیزه‌بخشی و بیان اهداف است. انگیزه ‏بخشی مستلزم وجود اهدافی روشن است (بروس2002). جک‏ ولش – مدیرعامل جنرال ‏الکتریک- می‏ گفت: بیشتر شرکت‏ ها مملو از کارکنانی‏ اند که هیچ اطلاعی از تصویر بزرگ شرکت- اهدافی که شرکت به‏ دنبال آنها است- ندارند و چون احساس می‏ کنند وجود و مشارکت‏شان اهمیتی ندارد، پس فقط انجام ‏وظیفه می‏ کنند و بس! انگیزه‏ بخشی و حصول اطمینان از توجه کارکنان به اهداف تعیین‏ شده، جزو وظایف اصلی هر مدیر است. 
ارزیابی عملکرد کارکنان و مدیران، عامل مهمی است که بازخوردهایش فرصت دستیابی به اهداف شرکت را به‏ طرزی موثر، فراهم می‏کند. هدف نهایی سیستم ارزیابی عملکرد، بهبود عملکرد سازمان است. اطلاعات به‏ دست آمده به شرکت می‏ گوید کجا هستند، چگونه عمل کنند و به‏ کجا می‏روند. ارزیابی عملکرد به رشد و توسعه افراد کمک می‏ کند و با واگذاری دقیق و بابرنامه وظایف به کارکنان محقق می‏ شود. مدیر باید همکارانش را بشناسد و به آنان اعتماد کند، به ‏همان‏ اندازه، کارمند آماده اعتماد کردن به مدیر می‏شود (کاتلینوکف2005)
عدم تمرکز و تفویض اختیار، گام بعدی مدیریت کلاسیک است. یقینا وظایف و مشکلات فراوانی سرراه موفقیت یک کسب‏ وکار وجود دارد که به‏ طور آشکارا شخص به‏ تنهایی قادر به انجام آنها نیست. در محیط پیچیده کسب‏ وکار امروزی و با همه روندهای تاثیرگذار بر این کسب‏ وکارها، مانند جهانی شدن، ‏فرد نمی‏ تواند همه آنچه تجارت رو به ‏رشد، نیاز دارد را برآورده کند یا دست‏کم سرعت مورد نیاز را نخواهد داشت.تشکیل گروه و اضافه‏ کردن مدیران دیگر به شرکت، ضرورتی است برای بقا در فضای کسب‏ وکار امروزی. 
عدم تمرکز به افراد می‏ گوید چه کارهایی باید انجام شود و به‏ آنان اجازه می‏دهد کارها را به روش خودشان انجام دهند. رهبر گروه باید بر حوزه تخصصی‏ اش تمرکز کند و سایر وظایف تفویض شوند. (هلر ان‏دی)
تفویض‏ اختیار فرآیندی است که ماهیت مدیریت را ساده ‏تر و ممکن ‏تر می‏کند. این امر اجازه می‏دهد کارها از طریق دیگران صورت پذیرد. مدیر باید اطلاعاتی که کارکنان نیاز دارند را دراختیارشان بگذارد و درباره اهداف تعیین‏ شده با آنان به‏ طور شفاف سخن بگوید. سرانجام، براساس این نظریه مدیریت، مدیران باید با کارکنان‏شان ارتباط برقرار کنند تا محیط‏ کار لذت‏ بخشی فراهم آید. مادامی‏ که مدیران و کارکنان درکنار هم و درجهت هدفی مشخص کوشش می‏ کنند، با کار کمتر، اهداف بیشتری به‏ دست می‏ آید (هیرِن 2004).
نظریه دیگری هست که مبتنی بر اقدامات ساده ‏تری درمقایسه با نظریه مدیریت کلاسیک است. طبق ‏نظر شرمرهورن، مدیریت از چهار وظیفه تشکیل شده است. اولین وظیفه، برنامه ‏ریزی است؛ عملی که از هدف‌گذاری و تصمیم‏ گیری برای چگونگی دستیابی به اهداف حاصل می‏ شود. وظیفه دوم، سازماندهی است. این گام از مدیریت، شامل طرح‏ ریزی شغلی، نیروی‏ انسانی و منابع موردنیاز برای نیل به اهداف است. وظیفه سوم، رهبری است که مبتنی بر الهام‏ بخشی به کارکنان جهت تلاش بیشتر و دستیابی به اهداف تعیین‏ شده است. و اما وظیفه آخر، نظارت است. این مفهوم، عملکرد افراد را ارزیابی می‏کند و اطمینان می‏دهد نتایج موردانتظار حاصل شده ‏اند. همان‏گونه که ملاحظه می ‏شود این نظریه بسیار شبیه نظریه کلاسیک است، اما کمی ساده‏تر.

الگو
در مفهوم کلاسیک مدیریت کسب‏ وکار، مدیران موظف بودند افراد را نظارت، سرپرستی و هدایت کنند. همان‏گونه که مشاهده شد، با توجه به سابقه تاریخی ذکرشده، نظریه ‏های مشروحه، همگی بر برنامه‏ ریزی، سازماندهی، رهبری و نظارت تاکید داشتند. مدیران فقط می‏کوشند به ‏گونه‏ای عمل کنند که مدیران مافوق خود را راضی کنند. آنان با حداقل کیفیت و استانداردهای لازم کار را پیش می‏ برند تا بتوانند کسب ‏وکار را حفظ کنند. نظریه‏ های قدیم، به واقعیت الهام‏ بخشی به کارکنان، توجهی نداشتند. کارکنان، مدیری می‏خواهند که به آنان احترام بگذارد و احساس کنند می‏ توانند هرچه می‏ خواهند از او بپرسند. همچنین نیاز دارند مدیرشان را باور کنند و مدیر صرفا فردی نباشد که می‏گوید چه ‏کارهایی باید انجام شوند.
روش‏ های قدیمی مدیریت دیگر کاربرد ندارند. در اقتصاد دانش‏ محور امروزی، کارکنان بدل به موثرترین منابع شرکت‏ها شده‏ اند. آنان نیرومندترین مرجعی هستند که به ‏کار گرفته می‏ شوند تا هر شرکتی صاحب مزیت رقابتی شود. در دنیای پرشتاب کنونی، کارکنانی که به‏ نحوی مطلوب مدیریت می‏ شوند، انگیزه‏ های بالایی دارند و در رشد و اجرای راهبردها نقشی اساسی دارند. در فضای کسب‏ وکار رقابتی امروز، شخصی مدیر تلقی می‏شود که بتواند با انگیزه ‏بخشی به کارکنان شرکت را به اهدافش برساند، موضوعی که بیشتر اوقات باعث ایجاد شأن و منزلت برای خود مدیر می‌شود.

تحقیقات رایج
الگوی مدیریتی جدیدی که باید در همه شرکت‏ها به ‏اجرا درآید، با رهبری آغاز می‌شود. فضایی بر کسب‏ وکار امروزی سایه افکنده است که آن را دستخوش تغییراتی سریع می‏کند. 
یکی از این تغییرات، تبدیل وظیفه مدیریت به‏ رهبری است. رهبران به کارکنان کمک می‏کنند براساس چشم ‏اندازهای شرکت، عمل و رفتار کنند. رهبران روحیه افراد را ارتقا می‏ بخشند و باعث می‏شوند کارکنان هرچه بیشتر خود را با مدیریت تطبیق دهند و اهداف شرکت نیز بهتر حاصل شوند (کاتلینوکف2005)
وظیفه بعدی، ایجاد تمرکز بیشتر بر خلق چشم ‏اندازها و توانمندسازی کارکنان است. مدیران باید توجه ویژه ‏ای به سه بخش اصلی کسب‏ وکار یعنی افراد، دانش و انسجام داشته باشند. هر زمان که مدیران توجه‏شان به این سه مهم معطوف باشد، عملکرد مالی شرکت نیز بهبود می‏ یابد. مدیران باید مطمئن شوند که این توجهات در جای خود و به ‏شکلی مطلوب صورت بگیرند؛ طوری‏که اهداف کوتاه ‏مدت و بلندمدت، حاصل شوند. وظیفه بعدی توجه به این حقیقت است که فقط درصورتی مدیریت می‏تواند کارآمد باشد که هر سه عامل گفته شده، به ‏خوبی پرورش یافته باشند. 
همگام با کسب ‏وکار عجول این روزها، ضروری است مدیران، رقابت‏‌پذیر باشند. آنان باید بر کارکنان تاثیر بگذارند و بیاموزند افراد را تربیت کنند. وظیفه بعدی، داشتن تفکر سیستمی است. به این‏ معنا که همه ‏چیز را در قالب یک کل، ببینیم. این مهم بر عواملی تاکید می‏ورزد که سازمان را یاری می‏کند بیش از مجموع همه قسمت‏ها، به نتایج دلخواه برسد (کاتلینوکف2005). آخرین وظیفه الگوی جدید مدیریت کارآمد، همسویی اجرای تفکرات سیستمی با اینترنت و سایر فناوری‏های روز دنیا است. 
در نظریه جدید مدیریت، بسیاری از مدیران می‏کوشند از روش ‏های سنتی مدیریت برپایه نظارت، فاصله بگیرند و روابط ‏سازمانی را به ‏وسیله اینترنت و فناوری‏های موجود، مدیریت کنند؛ این عوامل اجازه می‏دهند ارتباطات به‏ خوبی در سازمان شکل بگیرند. این نظریه اصرار دارد که عامل مهم، ایجاد و حفظ روابط صحیح بین کارکنان و مدیران و کارکنان با مشتریان است تا شرکت سودآوری بیشتری داشته باشد و به موفقیت بیندیشد. مهم‏ترین آموزه این نظریه آن است که هر فرد باید بتواند چگونگی کارکردن با افراد را فراگیرد و مدیران باید به کارکنان انگیزه دهند و بر آنان تاثیرگذاری کنند تا به اهداف شرکت نائل شوند. این، مهم‏ترین استعدادی است که مدیر باید داشته باشد. همچنین بیان می‏کند مدیران می‏توانند کارکنان را حمایت کنند تا بهترین عملکرد را داشته باشند.

کاربرد
الگوی جدید مدیریت کارآمد، مفهوم کلاسیک مدیریت را به ‏سمت مدیریت چندوظیفه‏ ای و هدف‏گرا تغییر می‏دهد. این الگو طی فرآیند فروش در یکی از فروشگاه‏ های خرده‏ فروشی وریزون وایرلس، کاربردش را نشان می‏دهد. مشتری‏ای وارد فروشگاه می‏شود و قصد خرید گوشی تلفن همراه دارد. او تصمیم دارد فقط گوشی بخرد و نیازی به برنامه یا لوازم جانبی ندارد. فروشنده اطمینان دارد می‌تواند وظیفه ‏اش را انجام دهد و با فروش گوشی کار را تمام کند؛ اما خوب می‏داند برای بالابردن سود فروشگاه ناچار است از مدیریت بخواهد به‏ گونه‏ای وارد ادامه مذاکره (معامله) شود تا لوازم یا برنامه ‏های جانبی نیز فروخته شوند.

1- وظیفه رهبری
می‏توان مشاهده کرد که مدیر، کارمندش را رهبری و الهام ‏بخشی کرده است تا اهداف بیشتری کسب کند، زیرا فروشنده از او می‏خواهد کمک کند تا توفیق بیشتری در فروش حاصل شود. مدیر برخی فواید و امکانات برنامه‏ ها و لوازم جانبی را که مشتری درصورت خرید، از آنها بهره ‏مند می‏شود را می‏گوید و به‏ نوعی او را حمایت می‏کند. مدیر او را رهبری می‏کند و کمک می‏کند تا بداند در چنین اوضاعی چگونه با مشتری سخن بگوید و اگر هم مشتری قصد خرید نداشت، خود مدیر نقش فروشنده را به ‏عهده بگیرد و می‏کوشد این‏گونه برای آینده، آموزش لازم را به فروشندگان داده باشد.

2- چشم‏ انداز و توانمندسازی
برای شرکت وریزون‏وایرلس، اهداف کوتاه‏ مدت و بلندمدتی متصور است. مثالی از اهداف کوتاه‏ مدت، رسیدن به سود موردنظر ماهانه است. مثالی از اهداف بلندمدت هم، مدیریت برمبنای هدف است که هرسه ماه یک‏بار از سوی مدیریت اعلام می ‏شود. با حصول اطمینان از اینکه فروشنده، محصولات را می‏ شناسد و می‏داند که باید همراه گوشی، برخی لوازم و برنامه‏ های جانبی را نیز بفروشد، هم فروشنده به اهداف شخصی ‏اش می‏رسد و هم اهداف سودمحور شرکت محقق می ‏شوند. بنابراین مدیر اطمینان می‏ یابد که بر سه عنصر اصلی کسب‏ وکار تمرکز داشته است. افراد، دانش و انسجام همان سه عنصری هستند که مدیر دراین اوضاع به آنها توجه دارد. وظیفه مدیر ایجاب می‏کند علاوه بر فروشندگان، به مشتریان نیز نشان دهد به این سه اصل مهم، دقت دارد.

3- الهام بخشی و تربیت
مدیر باید اجازه دهد فروشنده کارش تمام شود سپس آموزش و تربیت لازم را به او بدهد. این کار نباید درحین فروش صورت بگیرد، زیرا احساس خجالت ‏زدگی و ناکارآمدی به فروشنده دست می‏دهد. در مقابل، مدیر باید نقش مشتری را بازی کند و از فروشنده بخواهد بکوشد اقلام مورد نظر را به او بفروشد. تربیت صحیح فروشنده، به او اعتمادبه ‏نفس می‏دهد، لذا در آینده دیگر نیازی به ‏کمک مدیر ندارد.

4- اینترنت و فناوری
برای اثربخشی بیشتر در مواجهه با کارکنان، مدیر باید همگام با فناوری‏های نوین، پیش برود. اینترنت انقلابی برای آینده‏ است. روزی- که خیلی هم دیر نیست- فرا می‏رسد که همه کارها با اینترنت انجام می‏پذیرد. درباره مثال بالا، اگر مدیر، محصول یا فواید محصولاتی که فروشنده قصد فروش آنها را داشت، نمی‏دانست قطعا نمی‏توانست مشتری را متقاعد به خرید کند. به‏همین دلیل موضوع اینترنت و فناوری به نظریه جدید مدیریت کارآمد اضافه شده است؛ زیرا اگر مدیر از فناوری روز دنیا عقب باشد، آن‏گاه چگونه می‏توان انتظار داشت کارکنانش همه‏چیز را بدانند. 
برای موفقیت درکسب‏وکار، مدیر باید الزاما نسبت به همه تغییروتحولات، آگاه و به‏روز باشد. درمجموع، نظریه‏های قدیم مدیریت دیگر منسوخ شده‏اند و بعید است با تغییرات روزافزون اقتصادی کنونی، همگام باشند. مهم‏ترین وظیفه مدیر، نخست ایفای نقش رهبری است و سپس سایر وظایف الگوی جدید مدیریت به‏تبع آن صورت می‏گیرند. مطالعات آینده در زمینه مدیریت بر اهمیت نقش اینترنت و فناوری در فرآیندهاي مدیریتی، تاکید خواهند ورزید. اگرچه مهارت‏های انسانی و تربیتی برای مدیران مهم هستند، اما مدیر باید بداند چگونه و چه چیزهایی به کارکنان بیاموزد تا آنان راه موفقیت در دنیای کسب‏وکار کنونی را درپیش بگیرند.

نویسنده: الیزابت هیل
مترجم: علیرضا ابوالفتحی
ماخذ: نشریه دنیای اقتصاد

/0 دیدگاه‌/توسط

چالش همراستا سازی استراتژیهای منابع انسانی با استراتژی کسب وکار…

فضايی که شرکت ها و منابع کنونی در آن واقع اند، محدودۀ فعالیت تعريف شده و پذيرفته شده ای دارند، رقبا مشخص اند و قوانین بازی نیز تعريف شده اند. هرچه فضای رقابت متراکم تر و ازدحام رقبا بیشتر باشد، سهم بازار کمتر و سوددهی و رشد نیز کمتر خواهد بود. از سوی ديگر، مفهوم جديدی به نام اقیانوس آبی وجود دارد. در حال حاضر يكی از موضوعات کلیدی و مهم هر سازمان برای دستیابی به فضای نوآوری، نحو ۀ مديريت و هدايت منابع انسانی آن سازمان است و نیروی انسانی که منبع حیاتیِ سازمان ها برای حضور در چنین محیطی به شمار می رود، اهمیت فراوانی دارد و بايد با ديد استراتژيک به مسا ئل مربوط به اين عامل توجه شود. سازمان هايی که به گونه ای اثربخش، فرايندهای انتخاب، گزينش، پاداش و جبران خدمت را مديريت می کنند ، به مزيتی دست می يابند که کپی برداری آسان آن توسط رقبا امكان پذير نیست و اين مزيت رقابتی زمانی حداکثر می شود که اقدامات مديريت منابع انسانی سازمان، هماهنگ و همراستا با استراتژی رقابتی آن باشد و برای تحقق همسوسازی استراتژيک با رويكرد اقیانوس آبی در سازمان ، به زيرساخت هايی نیاز است

درفایل پیوست می توانید لیستی از منابع منتخب در باره موضوع مشاهده نمایید.

دانلود فایل: atriclefiles-195-1534941396

در صورتی که به بانک منابع مورد نظر نیاز داشتید با مدیر سایت از طریق منوی تماس با ما  تماس بگیرید یا در خواست خود را به ایمیل زیر ارسال کنید تا در اسرع وقت منابع یافت شده برای شما ارسال گردد.خدمات مشاوره پژوهش نیز از همین طریق به صورت رایگان به شما ارائه می شود.

آدرس جی ایمیل: MOSHAVER.ME@GMAIL.COM

/0 دیدگاه‌/توسط

مجموعه مقالات کارت امتیازی متوازن وارتباط آن با استراتژی

سازمانها برای تعیین و تشخیص موقعیت فعلی خود و پیشرفت در محیط رقابتی امروز که بر اقتصاد دانش محور استوار است ، بایستی بطور منظم و منسجم از الگوهایی برای ارزیابی عملکرد خود استفاده کنند و لذا استفاده از نظامهای کنترل عملکرد و برنامه ریزی استراتژیک  ضروری است تا بتوانیم موثرتر مدیریت کرده و میزان موفقیت و پیشرفت در دستیابی به اهداف راهبردی  شرکت را بسنجیم.

الگوی ارزیابی مطلوب باید بتواند وضعیت کلی سازمان را نسبت به اهداف و نیز جایگاه سازمان را نسبت به محیط پیرامونی مشخص کند و علاوه براین نشانگر میزان اثربخشی عملکردها باشد.

واژه استراتژي در عرصه كسب وكار سازمانها هنرمديران ارشد است. استراتژی راه های دستیابی به اهداف بلندمدت سازمان است. سیستم سنجش عملکرد به موفقیت سازمان شما کمک می کند واستراتژيهای سازماني بر این سیستم ارزیابی عملکرد تاثيرمی گذارد .

كارت امتيازي متوازن يكي از روشهاي نوين ارزيابي عملكرد جهت كنترل اجراي مطلوب استراتژيها در سازمان و سيستمي براي مديريت بر استراتژيها می باشد .

توانايي اجراي يك استراتژي بسیار مهمتر از كيفيت خود استراتژي است. BSC پلي ارتباطی بين استراتژي و عمل است .

بدین ترتیب روش ارزیابی متوازن نه تنها به عنوان یک ابزار نیرومند برای ارزیابی عملکرد، بلکه به عنوان ابزاری جهت تحقق استراتژی به جامعه مدیریت معرفی گردید.

كارت امتيازي متوازن (BalancedScorecard) روشي است كه در آن استراتژي‌هاي سازمان به مجموعه‌اي از شاخص‌هاي عملكردي قابل اندازه‌گيري ترجمه شده و از طريق اجراي آن، سيستمي براي سنجش تحقق استراتژي و مديريت استراتژيك عملکرد ايجاد مي‌شود

كارت امتيازي متوازن چارچوبي است كه به سازمانها براي ترجمه استراتژي‌ها به اهداف عملياتي كه محرك عملكرد و رفتار سازمان هستند، كمك مي‌كند

ازمهمترین خصوصیات کارتهای امتیازی متوازن ایجاد روابط علت و معلولی در مناظر چهارگانه ارزیابی است که این موضوع از طریق ایجاد نقشه های استراتژی ممکن است.

یک نقشه استراتژی نحوه تبدیل و انتقال داراییهای نامشهود سازمان را به نتایج با ارزش موردنظر مشتری و سهامداران مالی نشان می دهد. البته ارزش پدیده ای غیرمستقیم است و داراییهای نامشهود مانند دانش و کارکنان به ندرت دارای تاثیر مستقیم برنتایج مالی نظیر درآمد و سود هستند.بهبود داراییهای نامشهود از طریق سلسله روابط علی در چند مرحله میانی موجب ایجاد ارزش درمناظر مالی یا مشتری می شوند. نقشه های استراتژی تسهیل کننده نحوه اجرای استراتژیها وبیانگر روابط علی میان راهبردهای شرکت بایکدیگر در تحقق اهداف هستند.

درفایل پیوست می توانید لیستی از منابع منتخب در باره موضوع مشاهده نمایید.

دانلود فایل: atriclefiles-202-1534941398

در صورتی که به بانک منابع مورد نظر نیاز داشتید با مدیر سایت از طریق منوی تماس با ما  تماس بگیرید یا در خواست خود را به ایمیل زیر ارسال کنید تا در اسرع وقت منابع یافت شده برای شما ارسال گردد.خدمات مشاوره پژوهش نیز از همین طریق به صورت رایگان به شما ارائه می شود.

آدرس جی ایمیل: MOSHAVER.ME@GMAIL.COM

/0 دیدگاه‌/توسط

مدیریت فرآیند چیست؟

در سال 1985 هنگاميكه مايكل پورتر براي اولين بار زنجيره ارزش را تعريف كرد، فرآيندهاي تشكيل دهنده زنجيره ارزش را به دو گروه تقسيم نمود:1. فرآيندهاي اصلي  (Core Processes) كه براي محصول يا خدمات توليد شده سازمان ارزش افزوده ايجاد مي كنند 2. فرآيندهاي پشتيبان كه براي توانمند سازي فرآيندهاي اصلي ضروري هستند. در اوايل دهه نود، اين تقسيم‌بندي در ميان آن‌هايي كه درگير بازمهندسي (Reengineering) فرآيندهاي كسب و كار (BPR) شدند، عموميت يافت. در همين زمان، يك نظريه ديگر مطرح شد كه بر روي دسته سوم از فرآيندها تمركز مي كرد، اين دسته سوم فرآيندهاي مديريت بودند. راملر و براچه(Rummler and Brache)، براي مثال، بيان كرده‌اند كه هر تيم بازمهندسي بايد همواره هم به فرآيندي كه بازطراحي مي‌شود و هم به مديريت فرآيند توجه كنند. اندكي بعد، موسسه مهندسي نرم افزار (Software Engineering Institute) بر روي نياز براي تغيير فرآيندهاي مديريت براي حركت به سطح بعدي از مدل بلوغ توانمندي CMM تمركز كرد. و بعدها در دهه نود، هنگاميكه انجمن مربوط به زنجيره تامين مدل SCOR را ارائه دارد، فرآيندها را تحت سه گروه فرآيندهاي اصلي، فرآيندهاي توانمندساز و فرآيندهاي برنامه‌ريزي در جهان توصيف كرد. امروزه اكثر تحليل گران بين فرآيندهاي اصلي، پشتيبان و مديريتي اين تمايز را قائل مي‌شوند. متأسفانه براي اغلب افراد خيلي واضح نيست كه يك فرآيند مديريت چگونه تشكيل مي‌شود و اين موضوع براي سازمان‌هايي كه تلاش مي‌كنند معماري فرآيند كسب و كارشان را تعريف كنند، موجب افزايش اشتباهات مي‌شود. اين موضوع هنگامي پيچيده‌تر مي‌شود كه سازمان‌ها يك پروژه تغيير فرآيند را آغاز مي‌كنند و مي‌خواهند بدانند كه تيم بازطراحي بايد به راهي كه مديريت فرآيند كارش را انجام مي دهند نيز وارد شوند يا نه. دراينجا موضوع با يك مثال از يك پروژه بازطراحي فرآيند آغاز مي‌شود. شكل 1 يك فرآيند كسب و كار ساده زنجيره تحويل پيتزا را كه نياز به بهبود دارد نشان مي‌دهد.

يك تمايل ذاتي در ميان تحليل‌گران فرآيند وجود دارد كه يك فرآيند را بيازمايند تا ببينند كه كاركنان در آن چه كاري را انجام مي‌دهند. هر كسي كه مقالات راملر را خوانده باشد، مي‌فهمد كه مشكلاتي كه سازمان تجربه مي كند اغلب ريشه در مديريت يا نظارت فعاليت دارد تا در خود فعاليت‌ها. شكل 2 يك مدل مديريت فرآيند بسيار ساده را نشان مي‌دهد.

 

لزوماً هر فرآيند يا فعاليت مشخص بوسيله فردي مديريت مي‌شود. اگر فرآيندها يا فعاليت‌هايي بدون مدير باشند، سازمان مشكلات بزرگ‌تري نسبت به آن‌هايي كه در حال حاضر داريم خواهد داشت. فرد ممكن است به عنوان مدير فرآيند ناميده شود يا نشود. در اين مثال اغلب، او به عنوان “ناظر تهيه غذا” يا “ناظر تحويل” كار مي‌كند و به يك واحد عملياتي سنتي گزارش مي‌دهد. اما يك نكته باقي مي‌ماند، فردي مسئول تعريف كاري است كه انجام مي‌شود هنگاميكه يك فرآيند اجرا مي شود. او بودجه را توسعه مي دهد، كار را مديريت مي‌كند، معيارها و خروجي‌ها را چك مي‌كند، استخدام مي‌كند، پاداش مي‌دهد، ارتقا مي‌دهد و يا كاركنان را اخراج مي‌كند.
 براي اينكه اين نكته را دريابيم، در گروه Bptrend يك نمودار فرآيند رسم مي‌شود كه فرآيند مديريت را براي هر زيرفرايند در فرآيند نشان مي‌دهد كه در شكل 3 نمايش داده شده است. SCOR چيزي بسيار شبيه به آن دارد و نياز دارد كه تحليل‌گر يك فرآيند برنامه‌ريزي براي فرآيندهاي اصلي در دياگرام SCOR نشان دهد

 

اگر به شكل ساده بر روي بازطراحي و بهبود فرآيندها تمركز شود به نظر نمي‌رسد كه دربر گرفتن فرآيندهاي مديريتي قابل صرف وقت باشد. ساده تر است كه بگوييم فرآيند پيتزا شامل يك فعاليت آماده‌سازي غذا است و بخش مربوط به تحليل فعاليت كه بايد بر روي چگونگي مديريت آن تمركز شود.
مشكلات هنگامي بر مي‌آيد كه كار بر روي معماري فرآيند كسب و كار با ابعاد بزرگ آغاز مي‌شود. چگونه فرآيندهاي درون گروه استراتژي يا فعاليت‌هاي مركز تعالي سازمان يا فرآيندها وابسته به برنامه‌ريزي سازماني طبقه‌بندي مي‌شوند؟ اين فرآيندها معمولاً از فرآيندهاي ويژه‌اي كه تحليل مي‌شوند، دور مانده‌اند اما آن‌ها مرتباً اثراتي را بر روي آن فرآيند مشخص مي‌گذارند. تصور كنيد براي مثال، كه سازماني كه صاحب زنجيره پيتزا است يك سياست دارد كه نتيجه‌اش قوانين كسب و كاري است كه مديريت آن مغازه پيتزا فروشي بايد اجرا كند. حالا همان پروژه بهبود فرآيند خودمان در زنجيره پيتزا فروشي را در نظر بگيريد كه سه يا چهار فعاليت غيرمؤثر را تشخيص داده است كه بايد در نتيجه سياست‌هاي سازمان مادر انجام شود. لذا دياگرام ما ممكن است شبيه به شكل 4 شود:

مشخصا اگر ما يك معماري فرآيند كسب و كار را ايجاد كنيم، احتمالاً مي‌خواهيم كه يك فرآيند سياست گذاري را نشان بدهيم و ممكن است حتي يك فرآيند قانون‌گذاري كسب‌ و كار را نيز نشان دهيم، اما ما احتمالاً نمي‌خواهيم كه مديريت فرآيند مديريت تحويل را نشان دهيم. در واقع تنها فرآيندهاي مديريت اجرايي است كه تيم‌ها معمولاً مي‌خواهند در در معماري فرآيند كسب و كار بگنجانند. 
 
از طرف ديگر، هنگاميكه شما ليستي از فرآيندهاي مديريت را كه با چارچوب‌هايي از جمله SCOR، VCOR يا با COBIT و CMMI كار مي‌كنند را نگاه كنيد، پي خواهيد برد كه آن‌ها فعاليت‌هاي مديريت در هم تنيده شده‌اي هستند كه بخشي از فرآيند مديريت هر روزه هستند، همراه با فرآيندهاي مديريت مستقل بنگاه. در همان زمان، اغلب شركت‌ها بر روي اين واقعيت كه اين چارچوب‌هاي فرآيند كسب و كار اغلب فرآيندهاي مديريت را تعريف مي‌كنند، تمركز نمي‌كنند. بنابراين، هر سازماني كه SCOR، cobit، CMMI را به كار مي‌برد احتمالاً بدون تفكر در باره آن، آن‌را انطباق داده است. سه رويه مختلف  هر يك با تعاريف خودشان و هر يك بنا به ضرورت‌هاي مربوط به خودشان برخي فعاليت‌هاي مديريت فرآيند كليدي را تعريف نموده‌اند. اگر آن‌ها در چارچوب مربوط به مؤسسه مديريت پروژه استفاده شوند ، آنگاه آن‌ها يك مجموعه چهارمي از فرآيندها و تعاريف را خواهند داشت. سازمان‌ها در باره انطباق دو چارچوب زنجيره تأمين مختلف فكر مي‌كنند و آن‌را اجرا نمي‌نمايند اما معمولاً در همان زمان درباره چگونگي انطباق چارچوب‌هايي كه تعاريف متفاوتي از فرآيند مديريت فرآيند را ارائه ميدهند نگراني ندارند.  نكته آنجاست كه همه نيازمنديم كه بيشتر درباره فرآيندهاي مديريت فكر كنيم تا در خصوص تعريف بهينه يك فرآيند مديريت، به يك اتفاق نظر دست يابيم.

Paul Harmon, “What is a Management Process? “, Business process Trends, Volume 5, Number 4 February 27, 2007منبع:

درفایل پیوست می توانید لیستی از منابع منتخب در باره موضوع مشاهده نمایید.

دانلود فایل: atriclefiles-206-1534941398

در صورتی که به بانک منابع مورد نظر نیاز داشتید با مدیر سایت از طریق منوی تماس با ما  تماس بگیرید یا در خواست خود را به ایمیل زیر ارسال کنید تا در اسرع وقت منابع یافت شده برای شما ارسال گردد.خدمات مشاوره پژوهش نیز از همین طریق به صورت رایگان به شما ارائه می شود.

آدرس جی ایمیل: MOSHAVER.ME@GMAIL.COM

/0 دیدگاه‌/توسط

تأثير سبك رهبری و فرهنگ سازمانی بر فرسودگی شغلی

از ويژگيهاي يك سازمان سالم آن است كه سلامت جسمي و رواني كاركنان آن به اندازه توليد و بهره وري، مورد توجه و علاقه مديريت سازمان قرار گيرد.امروزه تنيدگي و فرسودگي شغلي، مشكلي شايع در ميان افراد است. اين پديده زمينه ساز بيماري هاي فيزيكي و عاطفي است كه مي تواند به افزايش غيبت از كار، ترك كار و كاهش توليد منجر شود. روش هاي رهبري تأثيرات متفاوتي در پيشگيري يا وقوع استرس و فرسودگي شغلي دارند.

به نظر مي رسد استرس شغلي اثر منفي بر فرسودگي شغلي دارد .مداخلاتي در جهت كاهش استرس شغلي و تقويت منابع مقابله با آن مي تواند به كاهش فرسودگي شغلي كمك نمايد.

درفایل پیوست می توانید لیستی از منابع منتخب در باره موضوع مشاهده نمایید.

دانلود فایل: atriclefiles-206-1534941398

در صورتی که به بانک منابع مورد نظر نیاز داشتید با مدیر سایت از طریق منوی تماس با ما  تماس بگیرید یا در خواست خود را به ایمیل زیر ارسال کنید تا در اسرع وقت منابع یافت شده برای شما ارسال گردد.خدمات مشاوره پژوهش نیز از همین طریق به صورت رایگان به شما ارائه می شود.

آدرس جی ایمیل: MOSHAVER.ME@GMAIL.COM

/0 دیدگاه‌/توسط

نيازسنجی آموزشی

آموزش و بهسازي نيروي انساني ، بينش و بصيرت عمیقتر، دانش و معرفت بالاتر و توانايي و مهارت بيشتر كاركنان را در سازمان موجب مي شود . به اذعان بسياري از صاحبنظران، يادگيري كاركنان، كارآموزي و ابتكارات بهبود عمل كرد، بايد با نياز سنجي آغاز شود . از طرفي ، نيازهاي آموزشي كاركنان نيز با يد متناسب با مختصات و الزامات ساختاري و وظيف هاي هر شغل و در ارتباط با كل سازمان شناسايي و تعيين شوند . اين مهم مستلزم ارتباط و اتصال فر ايند هاي آموزش به نیازهاي راهبردي سازمان و اهداف استراتژيك آن است و لذا جهت گيري هاي كلي و راهبردهاي سازمان ، متغيرهايي تعيين كننده در تشخيص نوع و تعيين ميزان آموزش هايي كه بايد ارائه شوند و نيز سطح مهارت و شایستگیهايي كه بايد كسب شوند ، تلقي مي شوند.

درفایل پیوست می توانید لیستی از منابع منتخب در باره موضوع مشاهده نمایید.

دانلود فایل: atriclefiles-208-1534941398

در صورتی که به بانک منابع مورد نظر نیاز داشتید با مدیر سایت از طریق منوی تماس با ما  تماس بگیرید یا در خواست خود را به ایمیل زیر ارسال کنید تا در اسرع وقت منابع یافت شده برای شما ارسال گردد.خدمات مشاوره پژوهش نیز از همین طریق به صورت رایگان به شما ارائه می شود.

آدرس جی ایمیل: MOSHAVER.ME@GMAIL.COM

/0 دیدگاه‌/توسط

تجارت الکترونیک: چالشها و مشکلات

تجارت الكترونیكى مفهوم و جریان قدرتمندى است که زندگى بشر کنونى را دستخوش تغییرات اساسى کرده و از نمودهاى عینى انقلاب فناورى اطلاعات و ارتباطات در عرصه اقتصاد است. این سبک از تجارت به دلیل مزایا و منافع سرشارى که براى انسان داشته، به سرعت در حال گسترش است. مى توان به قطعیت ادعا کرد که تجارت الكترونیكى بسیارى از محدودیت هاى تجارت سنتى را از پیش روبرداشته و نه تنها فرم و شكل ظاهرى تجارت سنتى را بلكه محتواى امر تجارت را نیز دستخوش تغییرات خود کرده تغییرى که مبناى هرگونه اقدام و نظر در عرصه اقتصاد واقع شده است.

درفایل پیوست می توانید لیستی از منابع منتخب در باره موضوع مشاهده نمایید.

دانلود فایل: atriclefiles-209-1534941398

در صورتی که به بانک منابع مورد نظر نیاز داشتید با مدیر سایت از طریق منوی تماس با ما  تماس بگیرید یا در خواست خود را به ایمیل زیر ارسال کنید تا در اسرع وقت منابع یافت شده برای شما ارسال گردد.خدمات مشاوره پژوهش نیز از همین طریق به صورت رایگان به شما ارائه می شود.

آدرس جی ایمیل: MOSHAVER.ME@GMAIL.COM

/0 دیدگاه‌/توسط

بانک مقالات مربوط به مدیریت ریسک

,

مدیریت خطر یا مدیریت ریسک کاربرد سیستماتیک سیاست‌های مدیریتی، رویه‌ها و فرایندهای مربوط به فعالیت‌های تحلیل، ارزیابی و کنترل ریسک می‌باشد. مدیریت ریسک عبارت از فرایند مستندسازی تصمیمات نهایی اتخاذ شده و شناسایی و به‌کارگیری معیارهایی است که می‌توان از آنها جهت رساندن ریسک تا سطحی قابل قبول استفاده کرد.

درفایل پیوست می توانید لیستی از منابع منتخب در باره موضوع مشاهده نمایید.

دانلود فایل: atriclefiles-210-1534941398

در صورتی که به بانک منابع مورد نظر نیاز داشتید با مدیر سایت از طریق منوی تماس با ما  تماس بگیرید یا در خواست خود را به ایمیل زیر ارسال کنید تا در اسرع وقت منابع یافت شده برای شما ارسال گردد.خدمات مشاوره پژوهش نیز از همین طریق به صورت رایگان به شما ارائه می شود.

آدرس جی ایمیل: MOSHAVER.ME@GMAIL.COM

/0 دیدگاه‌/توسط

تاثیر سبک های رهبری مدیران

رهبری به عنوان یکی از عوامل مهم و تأثیرگذار بر سازمان ها مورد تحقیق گسترده ای قرار گرفته است. میزان موفقیت سازمان در رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده، مقدار تلاش کارکنان جهت موفقیت سازمان و تأثیرگذار بودن رهبر بر کارکنان وابسته به رفتارها و سبک رهبری می باشد.

درفایل پیوست می توانید لیستی از منابع منتخب در باره موضوع مشاهده نمایید.

دانلود فایل: atriclefiles-211-1534941398

در صورتی که به بانک منابع مورد نظر نیاز داشتید با مدیر سایت از طریق منوی تماس با ما  تماس بگیرید یا در خواست خود را به ایمیل زیر ارسال کنید تا در اسرع وقت منابع یافت شده برای شما ارسال گردد.خدمات مشاوره پژوهش نیز از همین طریق به صورت رایگان به شما ارائه می شود.

آدرس جی ایمیل: MOSHAVER.ME@GMAIL.COM

/0 دیدگاه‌/توسط

مدیریت ارتباط با مشتری (CRM)

مجموعه کاملی از فرایندها و تکنولوژی‌ها برای مدیریت ارتباط با مشتریان فعلی و بالقوه و دست اندرکاران کسب و کار در بازاریابی، فروش و خدمات، صرف نظر از نوع مسیرهای ارتباطی با مشتریان. مدیریت ارتباط با مشتریان یک راهبرد تجاری جهت انتخاب و مدیریت مشتریان برای بهینه کردن و بالا بردن ارزش شرکت و همچنین فروش در دراز مدت است. مدیریت ارتباط با مشتری، استراتژی جامع کسب و کار و بازاریابی است که فناوری، فرایندها و تمامی فعالیتهای کسب و کار را حول مشتری یکپارچه می‌سازد. مدیریت ارتباط با مشتری یک نظام اطلاعاتی یک پارچه است که برای برنامه‌ریزی، زمان‌بندی و کنترل فعالیت‌های قبل و بعد از فروش سازمان و با هدف توانمند سازی مشتریان جهت تعامل با سازمان از طریق ابزارهای متعددی چون وب سایت، تلفن و غیره به کار می‌رود.

درفایل پیوست می توانید لیستی از منابع منتخب در باره موضوع مشاهده نمایید.

دانلود فایل: atriclefiles-212-1534941398

در صورتی که به بانک منابع مورد نظر نیاز داشتید با مدیر سایت از طریق منوی تماس با ما  تماس بگیرید یا در خواست خود را به ایمیل زیر ارسال کنید تا در اسرع وقت منابع یافت شده برای شما ارسال گردد.خدمات مشاوره پژوهش نیز از همین طریق به صورت رایگان به شما ارائه می شود.

آدرس جی ایمیل: MOSHAVER.ME@GMAIL.COM

/0 دیدگاه‌/توسط